Recursos Humanos: fundamentos e processos
Autor
José de Oliveira Franco 2008
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F825
Franco, José de Oliveira. / Recursos Humanos: fundamentos e processos. / José de Oliveira Franco. — Curitiba : IESDE Brasil S.A. , 2008. 124 p.
ISBN: 978-85-7638-817-3
1. Administração de Pessoal. 2. Recursos Humanos. 3. Planejamento estratégico. I. Título. CDD 658.3
2.ª reimpressão
Todos os direitos reservados. IESDE Brasil S.A. Al. Dr. Carlos de Carvalho, 1.482 • Batel 80730-200 • Curitiba • PR www.iesde.com.br
Sumário Recursos Humanos no tempo | 7 Introdução às escolas de Administração | 7 A escola da Administração Científica | 7 Administração Clássica | 12
O processo evolutivo da área de RH | 19 A escola das relações humanas e de RH | 19 A origem da escola das Relações Humanas | 20 O objeto e as origens da escola das Relações Humanas | 20 O histórico da área de RH | 22 A gestão de pessoas na era do conhecimento | 25 Os principais desafios do RH na era do conhecimento | 25
O planejamento estratégico de RH | 31 Os principais processos de RH | 31 Transformando o RH em um centro de resultados | 38
O processo de comunicação em RH | 43 Comunicação empresarial e RH | 43 Comunicação interpessoal | 46 A importância do feedback no processo de comunicação | 48
Liderança em Recursos Humanos | 55 Liderança: fator-chave para o sucesso | 55 Os estilos de liderança | 58 A liderança do século XXI | 60
O processo motivacional | 67 O comportamento humano e a motivação | 67 As teorias motivacionais aplicadas ao trabalho | 70 Forças motivacionais: pesquisa de McClelland | 74
Clima organizacional | 79 Cultura organizacional e as relações interpessoais | 79 O poder como influenciador do clima organizacional | 81 O processo de gerenciamento do clima organizacional | 82 Gestão por competências | 84
A competência do profissional de RH | 89 A transformação do RH | 89 As novas competências dos profissionais de RH | 91 Gerenciando o desempenho de RH | 92 Conhecimento do negócio e comunicação dos resultados em RH | 96
Trabalho em equipe | 99 Conceito de equipes | 99 Conflitos nas equipes de trabalho | 102 Estágios da estrutura de equipes | 103 Trabalhando com eficácia em equipes: os talentos | 104
Transformando o RH em um centro de resultados | 107 O RH como parceiro de negócios | 107 O processo de downsizing | 110 A terceirização | 110 Por que as empresas terceirizam? | 111 Os indicadores de RH | 112 Qualidade dos recursos humanos | 113
Gabarito | 117 Referências | 121 Anotações | 123
A disciplina Recursos Humanos: Fundamentos e Processos tem como objetivo colocar o aluno em contato com os principais temas abordados atualmente na área de Recursos Humanos das empresas modernas. Evidentemente, não se trata de um curso em que haverá um aprofundamento muito grande nos subsistemas de Recursos Humanos, mas certamente colocará o aluno em um patamar de atualização bastante relevante se considerarmos que o curso não é especificamente voltado para essa área, mas para o conhecimento necessário a um bom aproveitamento na formação em processos gerenciais. Os principais temas tratados neste livro são de atual relevância para a área e, independente do segmento em que atuará, ajudará o estudante de forma significativa justamente por tratar de temas úteis em qualquer área de atuação. São temas como o entendimento dos processos de liderança; o sistema motivacional e como ele pode ajudar as empresas a atingir os melhores objetivos e resultados; o trabalho em equipe e como atuar com ela para uma boa performance individual e grupal; e, principalmente, como extrair os melhores resultados da área de RH e torná-la uma parceira estratégica das organizações por transformar as pessoas em centro de resultados e não apenas percebê-las como um centro de despesas. Inicialmente, por uma necessidade de suporte teórico, serão introduzidos alguns conceitos a respeito da evolução da área de Recursos Humanos exatamente para apresentar ao estudante o quanto a área progrediu e mudou seus conceitos para ficar mais próxima da estratégia das empresas e não só no processo operacional. José de Oliveira Franco
O processo evolutivo da área de RH A escola das relações humanas e de RH No contexto de Recursos Humanos e para dar um embasamento a partir de uma teoria que conduza nossos objetivos a modernas práticas de gestão de pessoas, é importante não limitar nosso campo de atuação e de estudos somente às questões relacionadas à Administração de Recursos Humanos, mas também buscar suas origens. Sem dúvida, uma das teorias que fez com que as modernas práticas e técnicas sobre gestão de pessoas atuais pudessem vir à tona foi a teoria das Relações Humanas. É certo que, para nossos estudos em Recursos Humanos, seus fundamentos e seus processos, o entendimento das principais teorias da Administração, tanto a Administração Científica, de Taylor, quanto a Administração Clássica, de Fayol, e agora a Administração das Relações Humanas, são fundamentais para entendermos a evolução dos pensamentos de gestão de uma organização sob vários aspectos. Poderíamos expor outras teorias da Administração que foram surgindo em oposição à científicas e à clássica, até mesmo no intuito de contribuir ou acrescentar novos pensamentos às teorias anteriores, mas o curso teria outro foco, o da Administração, e não é essa nossa intenção. A intenção que deve ficar clara é a de que os estudos iniciais a respeito do processo de administração de uma empresa têm muita relevância para o estudo das relações humanas e da própria área de RH das organizações atuais. Foram as teorias iniciais que deram sustentação para as demais teorias voltadas às relações humanas que não deixam hoje de ter sua relevância e importância no papel da Administração moderna.
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A origem da escola das Relações Humanas A escola das Relações Humanas foi basicamente um movimento de oposição à teoria clássica da Administração de Fayol. Essa teoria, sem dúvida, nasceu da coragem de alguns teóricos e estudiosos da época (a partir de 1927) em colocar no papel da Administração de empresas um processo de maior humanização, dando ao ser humano a devida importância. A correção da tendência de “desumanização” da teoria clássica foi um dos principais objetivos da introdução da Teoria das Relações Humanas, uma vez que apenas colocar o ser humano frente a métodos rigorosos, científicos e carregados de controles não é garantia por si só de um bom processo de gestão. Na abordagem das Relações Humanas, o homem passa a ser visto como um todo e não apenas como mais uma peça da máquina. Seus objetivos e sua inserção social também passam a ser considerados no sistema de gestão das empresas.
O objeto e as origens da escola das Relações Humanas As investigações e os estudos nessa nova abordagem passam a reconhecer o homem como um ser que precisa ser percebido em sua plenitude e, por isso, os aspectos psicológicos, sociológicos, antropológicos e todos aqueles que observam e estudam o homem como um organismo interativo tendem a ganhar mais força e, com eles, os profissionais dessas e outras áreas afins. Muitos aspectos estudados na Teoria das Relações Humanas ganharam força na ocasião da origem dessa abordagem e até hoje são objetos de estudo por parte desses profissionais. São aspectos relacionados à satisfação no trabalho, à interação entre as pessoas, individual e grupalmente, aos aspectos relacionados à motivação humana, à tomada de decisão e ao estudo dos perfis de liderança que ganharam destaque nessa teoria. Os principais personagens na evolução da Teoria das Relações Humanas foram Elton Mayo e Kurt Lewin, que desenvolveram toda a teoria entre 1927 e 1932. Outros estudiosos também contribuíram para a evolução dos estudos nessa área, mas não há dúvida que tanto Mayo quanto Lewin deixaram importantes contribuições para a evolução dos conceitos que permeiam o processo de gestão de pessoas até os dias atuais. A escola das Relações Humanas, até mesmo por fazer oposição cerrada à Teoria Clássica da Administração, enfatizou, e teve como ponto principal dos estudos, as pessoas. As primeiras contribuições vieram a partir dos resultados da experiência em Hawthorne, desenvolvida por Elton Mayo e alguns colaboradores. As principais origens da Teoria das Relações Humanas foram: ::: a necessidade de humanizar e democratizar a Administração, libertando-a dos conceitos rígidos e mecanicistas da Teoria Clássica e adequando-a aos novos padrões de vida do povo americano; ::: o desenvolvimento das chamadas Ciências Humanas, principalmente a Psicologia e a Sociologia; ::: as idéias da Filosofia Pragmática de John Dewey e da Psicologia Dinâmica de Kurt Lewin foram capitais para o humanismo na Administração;
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Os estudos em Hawthorne de Elton Mayo Entre 1927 e 1932, Elton Mayo e alguns colaboradores desenvolveram estudos em uma fábrica da Western Electric Company, situada em Chicago, no bairro Hawthorne. Esse estudo inicialmente tinha o propósito de analisar a influência da iluminação no ambiente de trabalho como fator que interferia na eficiência dos operários, medida pelo nível de produção dos mesmos. Os primeiros resultados das pesquisas se estenderam para outros campos de atuação como o estudo da fadiga, dos acidentes de trabalho, da rotação do pessoal e do efeito das condições físicas de trabalho sobre a produtividade dos operários. As pesquisas concluíram, entre outras questões, que variáveis psicológicas estavam influenciando os resultados e propuseram efetuar os estudos em algumas fases. A conclusão foi de que o nível de produção é determinado pela integração social e não pela capacidade física dos operários. O comportamento das pessoas se apóia totalmente no grupo e, então, passam a agir como parte deste. Os operários agem de modo a obter recompensas sociais e a evitar o desconforto por não estarem inclusos ou serem reconhecidos em um grupo social. Os conteúdos emocionais passam a ter uma maior importância e precisam de uma maior atenção. Sendo assim, é importante ressaltar que foi essa experiência que fez com que os princípios fundamentais da Teoria das Relações Humanas fossem difundidos até os dias atuais, mas podemos citar alguns pontos de maior relevância para os estudos conforme abaixo: ::: produtividade é resultante da integração social – é a capacidade social do empregado que estabelece seu nível de competência e de eficiência, ou seja, quanto mais integrado socialmente no grupo de trabalho mais possibilidade e disposição para produzir o empregado terá; ::: comportamento social dos empregados – as pessoas se apóiam no grupo e não reagem isoladamente. O indivíduo que quebrar as regras do grupo é punido por este; ::: as Relações Humanas – são as ações e atitudes desenvolvidas pelos contatos entre a pessoa e os grupos ao qual ela pertence. Cada pessoa tem uma personalidade diferenciada e que influencia no comportamento uns dos outros. É a compreensão da natureza dessas relações que auxiliará o líder a extrair das pessoas os melhores resultados.
As conseqüências da Teoria das Relações Humanas A Teoria das Relações Humanas abre um novo jeito de entender como uma empresa poderia ter melhores resultados. Isso se faz retirando a ênfase excessiva nas tarefas, que é o princípio básico da Teoria da Administração Científica, e transferindo essa ênfase para as pessoas. Sem dúvida, a Teoria das Relações Humanas contribuiu para uma evolução e trouxe consigo uma série de outras possibilidades de estudos, como o estudo da motivação humana, dos princípios e fundamentos do trabalho em equipe, da importância da liderança no processo produtivo; os estudos sobre a organização informal; os processos de comunicação, entre outros. É importante ressaltar a satisfação no trabalho e como conquistar um melhor resultado direcionando o olhar para essa questão. Também podemos afirmar que, com a evolução da Teoria das Relações Humanas, também houve um apelo maior para os estudos relacionados às questões das teorias psicológicas, e alguns assuntos como inteligência, personalidade, percepção e emoção passaram a fazer parte do acervo de estudos relacionados às relações humanas como um todo.
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Críticas à Teoria das Relações Humanas A Teoria das Relações Humanas perdurou com toda a sua lógica até o final da década de 1950 e depois disso passou a sofrer algumas críticas que fizeram com que, ao longo dos anos seguintes, alguns de seus conceitos passassem a ser revisados e alterados. As principais críticas a essa teoria foram: ::: forte oposição à teoria clássica; ::: superficialidade a respeito dos problemas das relações industriais; ::: concepção ingênua e romântica do empregado; ::: limitação do campo experimental; ::: parcialidade das conclusões; ::: ênfase nos grupos informais; ::: enfoque manipulativo das relações humanas.
O histórico da área de RH Foi a partir do surgimento das escolas de Administração, tanto a Administração Científica como a Administração Clássica, e, em seguida, a escola das Relações Humanas, que a área de RH passa a ter um significado diferente. No início, na Administração Científica e na Administração Clássica, o homem era visto apenas como um instrumento a fim de proporcionar à organização um melhor resultado. Por isso, era necessário que houvesse, por parte do homem, um bom preparo físico e mental para conseguir executar suas tarefas a contento e com a qualidade, eficiência e agilidade necessárias. Era, então, importante que alguém pudesse controlar os empregados para que eles não apresentassem nenhum tipo de desvio que pudesse alterar ou prejudicar os rumos daquilo que havia sido planejado pelos administradores. Nesse aspecto, a área de RH, que nessa época em nada se assemelhava com o RH da teoria posterior, passa a exercer um papel fundamental na empresa, até por ser diretamente ligada aos altos gestores e, conseqüentemente, passa a exercer um papel de autoridade e poder, bastante temido pelos trabalhadores de modo geral. O surgimento da Teoria das Relações Humanas muda então um pouco a visão autocrática e radical da área de RH, originada nas teorias da Administração Científica e Clássica, pois substitui o então Homo economicus pelo Homo social. A característica da área de RH da época anterior passa a sofrer forte pressão por parte dos adeptos dessa nova teoria que trazia, então, uma nova perspectiva na condução das relações entre patrão e empregado. O estudo dos perfis de liderança, motivação, autocratismo, democracia e poder nas relações informais nasceu mais tarde a partir da evolução da Teoria das Relações Humanas, que foi substituída após fortes críticas pela Teoria do Comportamento, ou Behaviorismo, que passa a estudar os aspectos do comportamento humano como um fator fundamental para a construção de resultados mais consistentes para a empresa, mas sem negligenciar o ser humano como ponto de partida para esses resultados.
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Pesquisas realizadas em 1997 pela professora Tose, da faculdade de Administração da PUC-SP, mostram que é possível destacar cinco fases na evolução do perfil profissional de RH e, utilizando o quadro a seguir, ilustra essa evolução e mostra também que, se há uma mudança no perfil do profissional da área de RH, então, certamente houve a evolução do perfil da área de RH propriamente dita: Conhecimento
Estratégica Administrativa Tecnicista Legal Contábil
Evolução do estratégico (a partir de 1990)
1985 a atual
1965 a 1985
1950 a 1965
1930 a 1950
Antes 1930 Marras, 2004, p. 26. Adaptado.
Cada uma das etapas pressupõe um novo momento para a área de RH, momento esse que precisa ser pensado para percebermos a evolução da área e do próprio perfil do profissional que trabalha nessa área, buscando assim uma conseqüente mudança de paradigmas para o futuro. Isso quer dizer que, se pensarmos em termos de evolução, os Recursos Humanos é uma das áreas que – juntamente com as áreas estratégicas propriamente ditas, sejam elas Marketing, Administração e, singularmente, as áreas que oferecem além, um perfil mais técnico, uma abordagem baseada na mudança dos vários estilos de comportamento – estão em constante modificação, o que requer sempre um novo pensar. Cada uma das fases, conforme colocadas acima, destacam-se por: ::: fase contábil – é uma fase que alguns autores julgam pré-histórica, exatamente porque se concentrou principalmente na época da introdução da teoria da Administração Científica e que trouxe uma maior importância apenas nos fatos contábeis ou registros de entradas e saídas para se ter um efetivo controle dos processos; ::: fase legal – foi nessa fase que a função de chefe de pessoal passou a existir de fato, mesmo porque era necessário para as empresas organizar a relação entre empresa e empregados do ponto de vista da legislação trabalhista, o que se deu na época do então presidente Getúlio Vargas que concebeu a Consolidação das Leis do Trabalho (CLT); ::: fase tecnicista – nasce o modelo americano de gestão de pessoas que inicia o processo de reconhecimento da área de RH, não apenas como um centro de registros e controles, mas também como uma área que tinha como foco as funções de treinamento, recrutamento e seleção, cargos e salários, benefícios e outros. Os organogramas das empresas nessa época passam a trazer a figura do Gerente de Relações Industriais (GRI), o que mostrou certo avanço no que diz respeito a relação entre empregado e empregadores;
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::: fase administrativa – a fase administrativa marca a evolução da área de RH dentro das empresas, pois ganha uma nova função: a de tratar assuntos relacionados ao sindicalismo, o que requer certa mudança de foco na área de Recursos Humanos e até mesmo o GRI passa a ser reconhecido como Gerente de Recursos Humanos (GRH). É nessa fase também que a característica mais técnica e legal, ou seja, mais burocrática, passa a ter um foco maior na relação humana, voltada para os indivíduos e para as relações coletivas, com os sindicatos e a sociedade; ::: fase estratégica – foi marcada pela introdução dos primeiros ensaios de planejamento estratégico nas empresas, o que estava vinculado a estratégias centrais das empresas. É nessa fase que as empresas passam a reconhecer no seu organograma uma nova figura, que passa de um simples nível gerencial de terceiro nível para uma posição de segundo nível, ou seja, de diretoria, que passa a responder por ações voltadas mais a longo prazo na relação entre os indivíduos e as empresas. ::: fase do conhecimento – essa fase na verdade é uma evolução da fase estratégica, uma vez que essa deve perdurar por muito mais tempo. A evolução da fase estratégica nos remete a um modernismo ainda maior, pois sua essência está baseada na inovação. É também conhecida como a era do talento ou do aprendizado. Sobre esse assunto, vários autores têm dado sua contribuição, entre eles podemos citar: O contexto atual se caracteriza por mudanças aceleradas nos mercados, nas tecnologias e nas formas organizacionais e a capacidade de gerar e absorver inovações vem sendo considerada, mais do que nunca, crucial para que um agente econômico se torne competitivo. Entretanto, para acompanhar as rápidas mudanças em curso, torna-se de extrema relevância a aquisição de novas capacitações e conhecimentos, o que significa intensificar a capacidade de indivíduos, empresas, países e regiões de aprender e transformar esse aprendizado em fator de competitividade para os mesmos. Por esse motivo, vem-se denominando essa fase como a da Economia Baseada no Conhecimento ou, mais especificamente, Baseada no Aprendizado. (LEMOS apud LASTRES, 1999, p. 122)
O chefe de pessoal e o gerente de RH Acompanhando o que foi dito até agora, podemos dizer que houve então uma mudança importante no foco e no perfil da área de RH ao longo dos tempos. A evolução nos mostrou que, à medida que o mundo ia evoluindo, e as teorias de Administração também, o novo papel da área de RH passava a ser redefinido passo a passo, acompanhando as mudanças introduzidas por essas teorias. Em 1990, o então presidente mundial da Coca-Cola, Roberto Goyzuetta, ao expor as oportunidades e objetivos da empresa em um cenário turbulento de negócios, disse que as empresas precisam usar eficazmente seus recursos fundamentais, entre eles Goyzuetta cita que o mais importante é gente. Nesse aspecto, ele inicia um pensamento global a fim de utilizar os recursos humanos como fonte principal de mudança nas empresas, sendo seu ponto principal baseado na utilização desses recursos para acrescentar valor às empresas. Com isso, a aposentadoria do chefe de pessoal, aquele cuja função principal era a de controle e de registro de informações, dá lugar a uma nova figura, a do gerente de RH, que tem como ponto fundamental buscar, capacitar e desenvolver pessoas talentosas e com conhecimento e competências suficientes para ajudar na transformação dessas empresas do século XXI, mas, principalmente, acrescentar valor à companhia e tornar mais ricos os acionistas dela. Para isso, tanto o
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perfil da área como a do novo profissional de RH passam a ter um novo valor e, conseqüentemente, as características autocráticas do antigo chefe de pessoal são substituídas pelo conhecimento e sensibilidade no reconhecimento e transformação das pessoas para esse novo modelo de empresas.
A gestão de pessoas na era do conhecimento Ainda em referência ao discurso do então presidente mundial da Coca-Cola, Roberto Goyzuetta, a necessidade de buscar pessoas estrategistas e com conhecimento está relacionada ao fato de que, na era do conhecimento, a informação e o conhecimento propriamente ditos estão à disposição de todos a todo momento. Então, a vantagem será daquele que conseguir obter as informações disponíveis a todos de maneira mais rápida, eficiente e transformar isso em vantagem competitiva. Poucos nascem com essa habilidade, mas ela pode ser desenvolvida e recompensada para incentivar as pessoas a estar sempre atualizadas e agir de forma ágil para atingir um objetivo específico. O movimento da gestão de pessoas na era do conhecimento passa a ser mais valorizado nos anos 1990, principalmente, com o advento da globalização. Saber passa a ser um diferencial competitivo para as empresas, enquanto pressões do ambiente interno passam a favorecer ainda mais a introdução de um novo modelo de gestão. Nessa época, as pessoas despertam, no Brasil, para uma necessidade ainda maior de busca do conhecimento e de desenvolvimento pessoal para preencherem uma lacuna muito grande existente na maior parte das empresas. Obviamente, a formação desses novos profissionais obrigam as empresas a repensarem suas estratégias de gestão de pessoas e, principalmente, seus programas na área de RH. As respostas a esse novo modelo de gestão é sem dúvida um desafio para ambos os lados, e isso vai fomentar ainda mais os processos de desenvolvimento de lideranças nas empresas, criando um novo patamar de comprometimento baseado na relação ganha-ganha. É nesse momento que a empresa percebe a necessidade de criar novos programas de RH baseados nas estratégias de remuneração. Com isso, podemos dizer que a gestão de pessoas na era do conhecimento abre inúmeros espaços, os principais estão baseados na reestruturação dos processos internos de RH, seus programas, suas estratégias para atrair, desenvolver, compensar e reter os mais importantes ativos da organização, as pessoas, e, nesse caso, os principais talentos.
Os principais desafios do RH na era do conhecimento Sem dúvida nenhuma, com o surgimento da gestão de pessoas na era do conhecimento surgem muitos desafios que colocam a área de RH em um novo nível. Como já é de se saber, à medida que o mundo avança e as empresas vão ganhando destaque ou mesmo vão desenvolvendo suas estratégias, algumas áreas precisam evoluir no mesmo ritmo por serem ligadas diretamente a estratégias. Não são áreas muito técnicas que buscam essa evolução dos conceitos de gestão moderna, mas, basicamente,
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aquelas que estão ligadas a como desenvolver ou chegar às principais estratégias. Assim, áreas como Marketing e Recursos Humanos passam a desenvolver um papel fundamental nesse novo modelo e, conseqüentemente, ganham novos desafios que precisam ser pensados. A partir dos anos 1980 no Brasil, o principal modelo de gestão de pessoas, baseado no modelo disciplinar e na autocracia, por exemplo, dão espaço a um novo momento, o da gestão de pessoas por competências e do conhecimento. Os principais desafios da nova gestão de pessoas a partir da década de 1980 podem ser definidos como: ::: sair de um modelo autocrático para um modelo baseado na flexibilidade; ::: obter uma velocidade de resposta maior; ::: estabelecer uma cadeia de valor voltada para o gerenciamento; ::: entrega1 de produtos e serviços de maior valor agregado; ::: manter o comprometimento das pessoas. Nesse ponto, o desafio da gestão de pessoas se concentra em garantir o comprometimento das pessoas, sendo que esse comprometimento será verdadeiro à medida que a empresa também se comprometa com as pessoas. Características do novo modelo de gestão de pessoas Foco
Papel da pessoa
Papel da empresa
Desenvolvimento • Individual • Organizacional Ativo • Gestão da própria carreira
Ativo • Suporte à pessoa
Também podemos salientar que esse novo papel da gestão de pessoas nos remete à era do conhecimento como um dos pilares que sustentarão a competitividade do século XXI, assim como a introdução do modelo de gestão por competências a partir da década de 1990 no Brasil. É correto, então, afirmar que a informação e o conhecimento são os principais fatores de diferenciação para a competitividade organizacional e, por isso, surge uma série de oportunidades para diversas áreas no que diz respeito à mudança das estratégias de gestão. Para isso, as pessoas devem ser levadas em consideração, o que de certa forma traz uma grande expectativa voltada à área de Recursos Humanos no que refere à preparação e à gestão dessas pessoas no dia-a-dia em busca de resultados que coloquem as empresas em um novo patamar de competitividade.
1 Conceito de entrega introduzido por Joel Dutra.
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Texto complementar Novos desafios na gestão de pessoas (VERGARA, 2008)
Introdução Vive-se uma era de grande incerteza, mudanças e turbulência. Vive-se a “era do conhecimento”, tão diferente da “era industrial” e, no entanto, continua-se a gerenciar pessoas com os pressupostos e modelos dessa última. Inadequadamente, portanto. Mas como realizar a gestão de pessoas na era do conhecimento? Quais os desafios a serem enfrentados? Responder essa questão é o objetivo do presente artigo.
Características da era industrial A era industrial apresenta características bem conhecidas. Pode-se destacar: ambiente mais estável; separação entre produtor e consumidor; padronização da organização do trabalho; especialização; forte ênfase na hierarquia; cargos e funções; privilegiamento da técnica; controle de resultados centrado na análise quantitativa; fragmentação do pensamento; compartimentalização de idéias, pessoas e estruturas; crença na linearidade dos fenômenos. Tais características diferenciam-se daquelas da era do conhecimento.
Características da era do conhecimento A era do conhecimento apresenta novas características. É possível destacar: desnudamento dos paradoxos e da diversidade; percepção da interdependência dos fenômenos; alta complexidade, velocidade e quantidade de informações; migração de idéias; alta competição, alta competitividade, parcerias, alianças; crescente consciência ecológica, consumismo exacerbado; crescente exigência dos consumidores, crescente consciência política dos empregados; mudança da necessidade de empregado local para empregado global; crescente participação feminina; envelhecimento das populações; desnudamento das influências culturais sobre o comportamento das pessoas; elevado desenvolvimento tecnológico e baixo desenvolvimento interpessoal; aproximação tecnológica e isolamento físico; desemprego e oferta de emprego para pessoas detentoras de certas habilidades e informações; mudanças nos estilos de vida. Tais características nos remetem aos desafios postos às empresas contemporâneas.
Desafios postos às empresas contemporâneas São incontáveis os desafios. Mesmo correndo o risco da simplificação, pode-se arrolar entre eles: gerar inovação com rapidez a custos mais baixos; diferenciar-se cada vez mais; aprender a lidar com a
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subjetividade dos clientes; aprender a lidar com a participação do consumidor no processo produtivo; tornar-se uma empresa escolhida por clientes, talentos e investidores; ver a empresa como um processo e não como uma hierarquia; compartilhar poder; aprender coletivamente, colaborativamente, focar o desempenho em equipes; adquirir, produzir e compartilhar informações e conhecimento, tanto os relativos à tarefa, quanto os estratégicos; gerar comprometimento em toda a cadeia de valor; reconhecer em ações, e não somente em discurso, a relevância das pessoas no processo produtivo; investir na qualificação profissional; recrutar, selecionar, compensar e recompensar pessoas, não por função, mas por competência; gerar referências de desempenho e sua avaliação que considerem a cultura local; lidar com as restrições impostas pela legislação; estabelecer suas referências próprias na definição de carreiras; lidar com o empregado, o terceirizado, o contratado por projetos; lidar com o trabalho no escritório, no cliente, em casa; lidar com colaboradores no país inteiro e no mundo, o que abala a relação hierárquica pelo rompimento das fronteiras geográficas. Tais desafios estão, intrinsicamente, associados à gestão de pessoas.
Desafios na gestão de pessoas São vários os desafios. Entre eles pode-se destacar: ::: Sobre o profissional – que seja um profissional capaz de olhar para fora da empresa; que esteja inserido no mercado, sensível às mudanças. Internamente, que seja um parceiro/consultor/provedor de serviços das demais áreas funcionais, que seja co-autor das estratégias corporativas. ::: Sobre o recrutamento e seleção – que haja recrutamento e seleção internas, com a definição de perfis profissionais e seleção pelo potencial para competências específicas e múltiplas, não para a função. ::: Sobre o desenvolvimento de pessoas – que viabilize a qualificação multifuncional; a predisposição para a organização e o compartilhamento do conhecimento; a mudança de concepção de aprendizagem pontual para aprendizagem estratégica; a construção de uma comunidade de aprendizagem; a sistematização do conhecimento prático; a valorização da competência; a autonomia sobre o como fazer e a responsabilidade pelos resultados; a autogestão da carreira; a mentoria; a aprendizagem do trabalho em equipe. ::: Sobre a gestão do desempenho – que seja baseada no diálogo entre todos os envolvidos nos resultados: pares, clientes, fornecedores, chefes, “subordinados” e a própria pessoa; que esse olhar plural, com metodologias participativas, possa levar à clarificação de onde se quer chegar e onde chegou-se. ::: Sobre o sistema de compensação – que a remuneração seja variável por grau de contribuição aos resultados, em gates: da corporação, da equipe, do indivíduo; que ao profissional seja permitido usar o benefício como quiser. ::: Sobre o sistema de reconhecimento e recompensa – que haja reforço de comportamentos desejáveis como a aquisição de competências e o compartilhamento do conhecimento adquirido.
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::: Sobre o sistema de comunicação – que meios os mais variados sejam utilizados de forma intensa: e-mail, intranet, encontros presenciais, grupos de discussão e que incluam os profissionais das empresas, clientes e fornecedores. ::: Sobre a sustentabilidade e responsabilidade social corporativa – que implique responsabilidade social interna e externa, desenvolvendo a consciência ecológica e a cidadania.
Para concluir Agir na era do conhecimento implica a mudança de modelos mentais e, como conseqüência, a mudança de premissas, modelos de gestão e ações tão caros à era industrial e que não mais oferecem respostas que possam, efetivamente, contribuir para a sustentabilidade das empresas. Esse é o grande desafio que hoje se coloca à gestão de pessoas.
Atividades 1.
A Teoria das Relações Humanas pressupõe: a) a sucessão da Teoria de Administração Clássica, mas mantendo sua essência. b) uma evolução do modelo de Administração Clássica, buscando a valorização do ser humano no trabalho. c) uma seqüência lógica após a Administração Científica. d) a introdução para a era do conhecimento.
2.
São fases de evolução da área de RH nas empresas: a) fase evolutiva, fase administrativa e fase do conhecimento. b) fase negra, fase do conhecimento e fase contábil. c) fase contábil, fase legal e fase administrativa. d) fase I, fase do talento e fase das relações humanas.
3.
A gestão de pessoas na era do conhecimento passa a ser mais valorizada a partir: a) da evolução da Teoria da Administração Científica. b) do início da Teoria das Relações Humanas. c) a partir da década de 1980. d) a partir da década de 1990.
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Ampliando conhecimentos O objetivo do livro é dar algumas respostas, mas, principalmente, provocar questões que só podem ser respondidas via reflexão individual. Essa reflexão é também extensiva às organizações, no seu desafio de gerenciar carreiras frente às suas necessidades de atração, desenvolvimento e retenção de competências. MARTINS, Helio Tadeu. Gestão de Carreiras na Era do Conhecimento. São Paulo: Qualitymark, 2001.
