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Seja Bem-Vindo ao Curso Planejamento de Recursos Humanos  Conte Conosco Sempre e sinta-se a vontade para realizar qua...

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Seja Bem-Vindo ao Curso Planejamento de Recursos Humanos

 Conte

Conosco Sempre e sinta-se a vontade para realizar quantos cursos desejar!

Atualmente, a área de recursos humanos tem apresentado uma importância maior devido à percepção de que é com as pessoas que se alcançam resultados nos âmbitos de qualidade, produtividade e atendimento, ou seja, os objetivos buscados pela empresa. A base dessa importância apresenta-se em forma de ferramentas, conforme você verá ao longo deste manual, que são consideradas clássicas, em função de serem fortes em resultados e permanecerem atuais mesmo com a evolução das técnicas em recursos hu manos. Hoje, a maior parte das pequenas empresas não possui uma área independente para a administração dessas ferramentas de seus recursos humanos. A função de gerir pessoas, geralmente, é exercida pelo proprietário, que acredita na importância de se escolher e preparar as pessoas certas para ocupar as funções certas na empresa certa como forma de melhorar os seus resultados. Para se gerenciar pessoas em um empreendimento, não podemos pensar em uma estrutura rígida, padronizada, tampouco em um modelo único. As estruturas de recursos humanos atuais consistem em várias ações que, coordenadas, facilitam a gestão e o plane jamento de pessoas. Além das ferramentas de recrutamento e seleção, treinamento e de senvolvimento e a rem uneração, que serão descritas neste manual, temos ainda as ações de dimensionamento da quantidade necessária de pessoas para o trabalho, orien-

tação, admissão e demissão, avaliação do desempenho, relações sindicais, segurança, saúde e bem-estar, que complementam a gestão de pessoas, não sendo essas ações o foco deste manual. Este manual, Como Elaborar um Planejamento de Recursos Humanos , foi preparado para você que já possui ou deseja abrir um negócio. Seu principal objetivo é orientá-lo em pontos importantes e básicos para se ter na empresa uma equipe de trabalho capaz de desempenhar suas atividades comprometidas com os objetivos do negócio.

Para facilitar seu entendimento, o manual está estruturado em três partes: 1ª Parte: Aspectos internos e externos no que se refere às formas de se recrutar e sele cionar pessoas. 2ª Parte: Capacitação e desenvolvimento de colaboradores. Como levantar a necessida de de treinamento, como elaborar diagnósticos, estruturar e aplicar treinamentos na em presa, e avaliar os resultados obtidos durante e após qualificar (treinar) os colaboradores

são alguns dos assuntos a serem trabalhados.

3ª Parte: Discussão sobre remuneração, ou seja, sua composição, seus benefícios dire- tos e indiretos. Como devem ser trabalhados esses fatores de motivação. Os modelos mais aplicados e suas tendências no Brasil. O manual Como Elaborar um Planejamento de Recursos Humanos é uma ferramenta de apoio à gestão do seu negócio que deve ser regularmente utilizado para auxiliar nas de cisões de escolha das formas e processos de recrutamento, seleção, treinamento, desenvolvimento e de como remunerar seu colaborador. Esperamos que este manual contribua para ajudá-lo a obter novas conquistas! Bom proveito!

ENTENDENDO A ESTRUTURA DOMANUAL No fluxograma abaixo você irá visualizar as etapas principais para entender a seqüência do Manual.

1ª PARTE: RECRUTAMENTO, MERCADO DE TRABALHO E SELEÇÃO DE PESSOAS

1. 2. 3. 4. 5.

RECRUTAMENTO FONTE E MÉTODOS DE RECRUTAMENTO MERCADO DE TRABALHO SELEÇÃODEPESSOAS AVALIAÇÃO E CONTROLE

2ª PARTE: TREINAMENTOE DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS

1.O TREINAMENTO NO CONTEXTODA EMPRESA 2. DIAGNÓSTICOS 3.COMO LEVANTARAS NECESSIDADES DE TREINAMENTO - L.N.T. 4.MODELOS DE SISTEMAS DE TREINAMENTO 5.AS DEFICIÊNCIAS DETREINAMENTO 1. DEFICIÊNCIADECONHECIMENTO 2. DEFICIÊNCIA DE HABILIDADE 3. DEFICIÊNCIA DE ATITUDE

3ª PARTE: A REMUNERAÇÃO

1. A RESPONSABILIDADEDA REMUNERAÇÃO 1. COMPOSIÇÃO DA REMUNERAÇÃO 2. A IMPORTÂNCIA DA REMUNERAÇÃO

2. SUMÁRIOPARAUMPLANODEPOLÍTICASALARIAL 1. OBJETIVOS DO PLANO SALARIAL 2. REFERÊNCIAS 3. FATORES DE AVALIAÇÃO DOS CARGOS

3.3 FASES DE IMPLANTAÇÃO DO PLANO DE CARGOS E SALÁRIOS

Recrutamento, mercado de trabalhoe seleção de pessoas As pessoas formam o diferencial por meio do qual um a em presa aprende, cresce e melhora continuamente, e, simultaneamente, reduzindo custos e proporcionando a satisfação dos proprietários e dos seus clientes.

Também colocamos neste manual, alguns modelos de formulários normalmente usados nas empresas para controlar, organizar e definir os processos de recrutamento, seleção e treinamento.

Ressalvamos que fica a critério de sua empresa usar ou não esses formulários; isso pode ser definido de acordo com o tamanho, a quantidade de funcionários e sócios ou estrutura física da empresa.

RECRUTAMENTO

O que é e como fazer Recrutar é o processo de identificar e atrair pessoas por meio de divulgação e pesquisas. É a procura de candidatos que estão disponíveis dentro e fora da empresa (no mercado de trabalho), com potencialidade para preencher um cargo vago. Para dar início ao recrutamento, é importante que o empresário tenha em mãos a descrição do cargo vago. Isso facilitará a elaboração de uma análise que o orientará sobre onde buscar os melhores candidatos e como deverá ser o processo de recrut amento.

Essa DESCRIÇÃO DO CARGO (modelo anexo), nada mais é do que a relação das atividades ou funções que o candidato irá executar dentro da empresa, QUANTO ELE IRÁ CUSTAR para a empresa e qual PERFIL (características do candidato) se adapta ao car - go, para facilitar a localização da pessoa no mercado.

Estas características citadas são, por exemplo: A experiência necessária do candidato, sua formação escolar e profissional, sua idade, estrutura familiar, vida social, dentre outras. Um dos meios para a empresa recrutar é recorrer ao seu quadro de colaboradores, verificando, por meio de uma análise, se existem candidatos internos com potencial para su- prir

a vaga existente. Esse é, o método de recrutamento interno. Outro meio é recorrer ao mercado de trabalho, seja ele local – presente na própria comunidade onde a empresa atua ou conforme as exigências do cargo – regional, nacional ou até internacional, isto é, o método de recrutamento externo.

A empresa pode recorrer também ao método de recrutamento misto, que é utilizar- se do meio interno e do meio externo ao mesm o tempo para o preenchim ento das vagas

existentes.

Fique de olho Você deve escolher um meio que seja eficiente para a sua empresa. O recrutamento de ficiente ou inadequado traz prejuízos. Podemos destacar:

Alto índice de turn-over (saída e entrada de pessoal). Aumento dos custos de recrutamento e treinamento. Ambiente de trabalho fica desmotivante. Equipe insatisfeita, entre outros.

FONTES E MÉTODOS DE RECRUTAMENTO

Para você decidir qual método ou fonte é o mais eficiente para a sua empresa, é preciso analisar as vantagens e desvantagens das opções. Veja o quadro a seguir.

FONTES

MÉTODOS INTERNO

VANTAGENS

DESVANTAGENS

Divulgação por meio de

Aproveita melhor o co-

quadros de aviso internos.

laborador que já traba-

Impede a entrada de pessoas diferentes e, conseqüentemente,

lha na empresa.

de novas idéias e experiências.

Traz maiormotivação interna.

Favorece a rotinização, não há mudança, as pessoas já estão acostumadas com a empresa. Não renova o quadro de empregados.

Por meio do “boca a boca”. Pela apresentação direta. Por indicação do colega de trabalho.

Estimula a permanência do empregado e sua fidelidade à empresa.

Entre outras. Mostra a perspecitiva de carreira na empresa.

Cria rivalidade interna, gerando "ciúmes" do candidato escolhido. Favorece o protecionismo

EXTERNO

Ficha de proposta de emTraz novos talentos prego, f olha padr ão da em- para a empresa. presa. Renova as aspirações (da empresa e das pesCurrículo (simples). soas), porque o novato chega com novas Anúncios em jornais. idéias. Agências de recrutamento (custo maior). Headhunters – Caça-talentos (tambémde custo elevado). Cartazes/anúncios/outdoors. Apresentação por indicação. Consulta no banco de dados da empresa.

Internet, etc.

Afeta o RH interno, gerando insatisfação e “ciúmes” do novato que chega. Pode reduzir a fidelidade por parte dos colaboradores antigos. - Requer melhor seleção. É mais oneroso e demorado.

No método misto, as vantagens e desvantagens são as mesmas citadas nos métodos internos e externos.

Existem métodos diferentes de se recrutar; portanto, fontes também diferentes de se rea lizar esse processo. Para a escolha do método e das fontes, a empresa deve levar em consideração: Urgência do preenchimento da vaga. Custo do recrutamento. Orçamento disponível para o recrutamento. Tipo do cargo a ser preenchido. Tipo de profissional que a empresa quer. Situação do mercado (oferta e procura). Mercado local. Concorrência. Qualidade da mão-de-obra existente na empresa e no mercado, etc.

Fique de olho A fonte de recrutamento por meio das agências e do “headhunter”, conforme salientado são de custo maior; porém, se a empresa necessita de um candidato para preencher uma vaga para um cargo, e não for fácil encontrar no mercado (interno ou externo), mesmo que seja um cargo de confiança ou de nível mais elevado, é aconselhável investir nesse tipo de recrutamento.

Ao optar por anúncios escritos em revistas ou jornais, não deixe de colocar dados funda mentais, como:

O endereço para onde os candidatos devem encaminhar os currículos. O telefone e o nome da pessoa para contato, se houver.

O horário de contato. Se julgar necessário, detalhe a empresa e a vaga que será preenchida, citando o principal produto da empresa, a principal atividade do cargo, a experiência desejada, a forma - ção desejada, etc.

Exemplo Para melhor entendimento dos assuntos tratados neste manual, iremos acompa nhar os exemplos da empresa Silva Elétrica Ltda., do senhor Silva, que é um em presário do comércio varejista de material elétrico que atua no mercado há 35 anos.

A empresa do Sr. Silva tem boa infra-estrutura, em uma loja de 100m 2, localizada no centro comercial de Divinópolis, e se encontra em fase de expansão, o que nos permitirá entender na prática o que está sendo tratado em cada parte.

A Silva Elétrica é uma empresa comercial com dois vendedores internos e uma equipe de vendas externas também com dois vendedores, possui estoque na loja e opera com contador terceirizado; as demais funções da empresa como financeiro, recursos humanos, compras e vendas, são realizadas internamente.

O Sr. Silva atualmente tem necessidade de aumentar seu quadro de vendedores. Para isso ele optou por trabalhar com o método de recrutamento externo, uma vez que ele verificou que no seu quadro de pessoal não há pessoas para ocupar esse

cargo. Portanto, após ter elaborado a descrição de cargos e realizado a análise do preenchimento dessa vaga, concluiu que o custo do recrutamento seria viável e mais eficaz ser feito por meio dos jornais locais com custo baixo. Então ele elabo rou um anúncio e publicou nos principais jornais da cidade com o seguinte texto:

:

O Sr. Silva acredita que se contratar bem o vendedor, ele poderá receber melhor seus clientes, atender os telefonemas e manter ordenados e organizados de forma quantitativa e qualificativa seus arquivos de clientes. Considerando que o mercado de recursos humanos encontra -se na condição de

"oferta", ou seja, há muitas pessoas se oferecendo, o Sr. Silva, como recrutador, precisou decidir qual seria a melhor forma de sua empresa recrutar esse vendedor. Para isso, foi necessário que ele respondesse às

seguintes perguntas: A - Qual o primeiro passo para se fazer o recrutamento? B - O que é preciso para definir o perfil do vendedor a ser recrutado? No caso da empresa do Sr. Silva, a solução dos questionamentos acima foi a seguinte:

A - Qual o primeiro passo para se fazer o recrutamento? Após verificar a real necessidade da contratação do vendedor, foi preenchida a ficha abaixo: FICHA DE MOVIMENTAÇÃO DE PESSOAL - MP Data de Emissão: 01/01/07

Para: recrutamento e seleção

Data de Recebimento: 10/01/07

Titulo do cargo vago: vendedor balconista Código do cargo: 0001 Para substituir:

Número: 00001

Qtde. de vagas: 01

NOM E

REGISTRO

CAR GO

Calixto Cos ta

19134

Vendedor

DAT A SAID A 12/12/06

Motivo do aumento efetivo: repor saída do Sr. Calixto PERFIL NECESSÁRIO: HABILIDADES E CARACTERÍSTICAS PESSOAIS DESEJÁVEIS: Iniciativa Liderança Sociabilidade Comunicação clara Faixa etária: 20 anos Sexo: indiferente Experiência mínima: 1 ano Autorizado por: Sr. Silva

Cargo: sócio proprietário

Divinópolis, 1º de Janeiro de 2007

B - O que é preciso para definir o perfil do vendedor a ser recrutado? Considerar as atividades a serem desempenhadas pelo vendedor, se estas se en caixam no perfil desejado, verificar a situação de mercado, se há muitos ou poucos candidatos disponíveis e qual o salário a ser pago. Analisar a ficha-modelo de descrição abaixo (caso não a tenha pronta, providen - ciar conforme modelo anexo); se for o caso, com os demais colaboradores de sua empresa, pois isso facilita a adaptação do novo colaborador, deixando claro para ele suas atribuições. Você pode preencher verificando as atividades necessárias para o cargo ou, se houver, escutando os demais colaboradores da empresa. DESCRIÇÃO DE CARGO Titulo docargo

Data

Data de revisão

Vendedor

30- 01- 07

30- 06- 07

Responsável Sr. Silva

Descrição sumária do cargo (É feito como uma sinopse de filme, um simples resumo das atividades importantes) Recepcionar clientes, atender suas expectativas, atender os telefonemas e manter ordenados e organizados de forma quantitativa e qualificativa os arquivos de clientes. Responsável pelas vendas internas da empresa.

Descrição detalhada da atividade (Tudo o que ocolaborador executa. Não simplifique; quanto mais detalhado, mais fácil fica ana lisar e valorar – representar financeiramente – o cargo) Atender os clientes da empresa na loja e por telefone. Controlar o recebimento de compras, efetuando a entrada das notas no computador. Lançar no computador, conferir e alterar, se necessário, os pedidos dos clientes. Controlar vendas efetuadas diariamente. Operar no sistema lançamentos de pagamentos e de créditos. Emitir notas fiscais de vendas realizadas. Organizar a limpeza da loja, do escritório e arquivos. Recepcionar as pessoas e os clientes que se dirigem à loja. Arquivar e manter organizados e atualizados todos os documentos sobre vendas.

FORMAÇÃO ACADÊMICA OUNÍVEL DE ESCOLARIDADE Curso técnico ou similar

Data: Aprovado por:

ANÁLISE DO CARGO EXPERIÊNCIAS REQUISITOS PROFISSIONAIS

FÍSICOS

RESPONSABILIDADES

EXIGIDAS 1 ano de experiência em vendas e curso

Ter condições físicas para

Cuidar de valores, equipamentos e

básico de

trabalhar, em pé,

segurança da loja

informática.

em horário integral.

MERCADO DE TRABALHO

O que é e como fazer Mercado de trabalho é onde se encontram as vagas existentes, as pessoas disponíveis e até mesmo as pessoas emprega- das. Assim sendo,

definimos

mercado

de

trabalho como sen- do o local onde estão as vagas disponíveis,

as

pessoas interes- sadas nestas e a comunidade

onde

está

localizada sua empresa e até mesmo as empresas prestadoras de serviços de contratação e seleção de mão-de-obra. Para o recrutamento ser eficiente, é importante que se faça a análise do mercado. Essa análise consiste em entender a diferença entre vagas disponíveis e pessoas disponíveis no mercado.

O mercado pode estar com muitas vagas disponíveis, ou seja, existem muitas oportunidades,

vários anúncios de empresas necessitadas, e poucas pessoas disponíveis ou pode estar em situação inversa, com poucas vagas disponíveis e muitas pessoas à disposição.

Para cada situação, deve-se adotar uma estratégia diferente. Por exemplo, suponhamos que o mercado esteja em "situação de procura" (poucas vagas e m uitas pessoas). Essa situação é confortavel para a empresa; uma vez que existem muitas pessoas no merca do, a empresa pode escolher com mais rigor os candidatos.

Por outro lado, se existem poucas pessoas e muitas vagas, "situação de oferta", a empre- sa necessitará ser mais flexível nas exigências de recrutamento. Conseqüentemente, em um futuro próximo, isso acarretará um custo maior no treinamento de pessoas.

Fique de olho No processo de recrutamento é muito importante conhecer a situação do mercado, da empresa e as tendências econômicas, políticas e sociais que circundam a empresa.

SELEÇÃO DE PESSOAS

O que é e como fazer Seleção é um processo de comparação que consiste em escolher a pessoa adequada para a vaga em aberto na empresa. Essa escolha acontece pela comparação dos requi- sitos que o cargo exige com o perfil dos candidatos. Uma vez definido o processo de recrutamento, conforme foi explicado anteriormente, é

preciso partir para a escolha (seleção) do candidato por meio da comparação. O selecionador precisa entender a importância do cargo, as atividades mais relevantes, a relação do cargo disponível com os demais existentes na empresa. Deve também analisar a experiência e o conhecimento necessários do candidato, além das caracterís -

ticas

pessoais esperadas. É um processo de comparação entre as especificações do car - go versus as características do candidato. Resumindo: o que o cargo requer e o que o candidato oferece. É necessário que o selecionador identifique se o candidato possui as condições mínimas que o cargo exige. Para tanto, precisa conhecer bem as atividades do cargo e saber se elas estão voltadas simplesmente para tarefas rotineiras, se são mais complexas ou se

existe a

predominância de envolvimento de relacionamento entre pessoas. De acordo com o tipo de atividade a ser desempenhada, o selecionador irá determinar quais tipos de

testes,

entrevistas ou técnicas práticas serão aplicadas. Quando a empresa tem a oportunidade de efetuar um processo de seleção, ela tem de levar em consideração que está prestes a filtrar as pessoas que irão ingressar em seu quadro de pessoal. Isso representa um enriquecimento de seu capital intelectual. No processo de seleção mais simples, o selecionador tende a ser mais subjetivo, ou seja, compara, escolhe e aprova de acordo com suas características pessoais. Na maioria dos processos de seleção simples, nas pequenas e micro empresas, em que o número de colaboradores é relativamente pequeno, esse processo é mais comum.

O proprietário, na maioria das vezes, faz o papel do psicólogo, do selecionador e é o pró- prio entrevistador do processo. Portanto, é válido que ele seja subjetivo, escolhendo o candidato com o qual teve melhor empatia. Esse processo de comparação pode ser sub -

dividido em técnicas, relacionadas a seguir: Toda empresa deve utilizar etapas de aplicação das técnicas e testes. Utilizar testes que confirmem as características necessárias do candidato é interessante e resguarda a em presa de "problemas futuros", que podem variar de doenças profissionais até falta de capacidade declarada pelo candidato, seja nos currículos ou na entrevista. É aconselhável que essa etapa seja aplicada em função das técnicas e do conhecimen - to requeridos pelo cargo a ser preenchido. O ideal é que a pessoa que irá aplicar os tes - tes ou técnicas seja um profissional experiente ou treinado para tal (um psicólogo, um re - crutador ou o próprio empresário treinado). Juntos, você e um psicólogo (ou a pessoa preparada) devem definir as técnicas que se - rão usadas para comparar e selecionar os possíveis candidatos ao cargo pretendido. As técnicas serão escolhidas de acordo com as atividades que serão exercidas em cada cargo e com o perfil do candidato que o cargo exige. As técnicas mais usadas são:

A -Entrevistas Logo após o processo de recrutamento, normalmente, é fei ta uma entrevista preliminar, que pode ocorrer no início ou durante a etapa do recrutamento. Se ela vier logo depois, poderá facilitar o processo da seleção e, assim, reduzir o número de candidatos. A entrevista deve seguir técnicas básicas de conversação entre o entrevistador e o candidato. Essas técnicas condizem com a moral e a ética, considerando os interesses de ambos, já que deve ser um processo de mão dupla, ou seja, tanto o entrevistador pergun- ta para descobrir informações do candidato como o candidato pergunta para descobrir informações sobre a empresa. O entrevistador é o tomador de decisões. Ele deve manter as perguntas como um estímulo para uma resposta aberta, coerente e abrangente, deve evitar perguntas que favoreçam respostas do tipo: “sim”, “não”, “talvez”. O entrevistador deve ficar atento às respostas e às reações do candidato, procurando entendê-lo e fazendo comparações com os dados já fornecidos pelo candidato no processo de recrutamento, por meio de

currículo.

As perguntas devem ser elaboradas com antecedência, não devendo ser "engessadas",

ou seja, que não podem mudar durante a entrevista. No decorrer da entrevista, como já mencionado, o entrevistador é o tomador de decisões, portanto, pode alterar a seqüên- cia das perguntas incluir ou excluir dados, para obtenção das informações necessárias para

avaliação e comparação de candidatos.

O que se deve perguntar em uma entrevista O histórico profissional do candidato. Os conhecimentos e as habilidades específicas. A vida social e familiar. Seus hobbies e interesses.

Suas aptidões e atitudes em determinados momentos. Como ele pode contribuir para melhorias no seu futuro emprego. Outras perguntas de seu interesse.

Vantagens da entrevista Permite o contato pessoal. É uma interação direta com o candidato. Focaliza o candidato como pessoa. Permite avaliar comportamento/reações. Desvantagens daentrevista Muito subjetiva, pode levar a uma grande margem de erro. Deixa o candidato tenso. Torna difícil a comparação se houver um número grande de candidatos. Exige treinamento por parte do entrevistador.

Exige, do entrevistador, maior conhecimento do cargo vago. Como avaliar uma entrevista É impossível avaliar toda a vida profissional de uma pessoa em uma simples entrevista. O que se pode fazer é analisar os dados obtidos na entrevista baseando -se na: Impressão geral que o candidato causou. Forma de o candidato responder às perguntas. Linguagem corporal: como ele anda, olha, veste-se, senta-se. Suas reações diversas sobre as perguntas que lhe são feitas.

B – Provas de conhecimentos ou de Capacidades Essas provas são utilizadas para avaliar os conhecimentos, as capacidades e as habilidades dos candidatos, adquiridas por meio de estudos, da prática ou do exercício da atividade. Podem ser provas orais, escritas ou práticas (no caso de digitação, datilografia, redação, etc.). Existem também vários modelos de provas, desde as tradicionais (dissertativas, expositivas), às objetivas (múltipla escolha) e mistas (tradicionais mais objetivas).

C– Testespsicométricos Os testes psicométricos são formas de avaliar o candidato nos aspectos de desenvolvimento mental, de suas aptidões, suas habilidades; enfim, servem para avaliar a aptidão individual com base em uma medida objetiva e comprovada estatisticamente. As formas mais comuns servem para avaliar as aptidões numéricas das pessoas, sua ca pacidade de compreensão e expressão verbal, sua capacidade de memória, seu raciocí - nio

indutivo ou concreto (das partes para o todo) ou dedutivo (do todo para as partes).

D– Testesde personalidade Esses testes visam avaliar a motivação e o interesse dos candidatos, analisar os diversos tipos de personalidade, sejam eles determinados pelo caráter (traços adquiridos ou fenotípicos – que são percebidos, visíveis) ou pelo temperamento (traços inatos ou genotípicos – que não são visíveis ou percebidos com um simples olhar). Esses traços são característicos e distinguem uma pessoa da outra. Estes teste devem ser aplicados por psicólogos.

E – Técnicasde simulaçãoou dramatização Essa forma de teste diferencia-se das demais por deixar de considerar o candidato individualmente e passar a tratá-lo de forma grupal, ou seja, a observá-lo, avaliá-lo e acompa- nhálo em um trabalho de grupo, que pode ser o grupo dos próprios candidatos. O candidato, ou candidatos, passa por uma situação de dramatização de algum aconte-

cimento geralmente relacionado ao futuro papel que desempenhará na empresa, forne cendo alguma expectativa mais realista acerca de seu comportamento no futuro cargo. As técnicas de simulação devem ser conduzidas por psicólogos ou pessoas bem treina das, e não por leigos, para que se possa tirar o máximo proveito dos resultados.

Fique de olho É importante que no processo seletivo, antes da escolha final, o selecionador envolva o candidato com o grupo com o qual ele irá trabalhar. Deve-se elaborar posteriormente uma entrevista com o grupo e até mesmo com o candidato, para que possa ser observado se o grupo teve empatia com o candidato e vice-versa.

AVALIAÇÃO E CONTROLE

O que é e como fazer Tanto o processo de recrutamento quanto a seleção custam dinheiro e tempo da empre - sa. Portanto, é necessário que você elabore uma avaliação e um controle dos resultados desses processos, mas nada que seja complicado. Deve ser simples e de fácil leitura, para que

você veja, de imediato, o quanto custa cada processo e qual o tempo que você leva para finalizar cada etapa. Você pode ter acesso a esses testes em empresas especializadas em recrutamento e seleção, disponíveis na sua cidade, ou entidades de apoio a empresas de sua cidade. Os valores devem ser os praticados no mercado de sua cidade, e devem ser efetuadas co tações de preço para obter menor custo para a sua empresa. Você pode criar indicadores de avaliação que sejam pertinentes com sua empresa e que lhe mostrem o desempenho destes processos. Abaixo relacionamos alguns exemplos:

Podem ser calculadas as despesas dedicadas ao recrutamento com o pessoal envolvido. Usa-se o tempo que o pessoal envolvido gastou multiplicado pelo valor/hora dos salários envolvidos e acrescentam-se os encargos. Somam-se as despesas administrativas (xérox, telefonemas, correios, viagens, etc.). Podem ser calculadas também as despesas com anúncios em revistas, jornais, rádi os, etc. Some os gastos com psicólogo (se houver) e divida os custos totais pelo número de candidatos aprovados e aproveitados. Assim você saberá quanto custou cada candidato aprovado. Essa é apenas a simulação de um exemplo simples. Você pode, na medida do necessá- rio, acrescentar todos os seus gastos e ter um valor mais apropriado.

Fique de olho

Esse método é válido também para o processo seletivo. O importante é manter todas as anotações de gastos e tempo para que você tenha o valor mais real possível.

Exemplo Dando continuidade ao processo de recrutamento do Sr. Silva, considera ndo que ele recebeu e analisou no recrutamento 10 candidatos para o cargo de vendedor. Ele optou pelos três melhores candidatos para definir o processo de seleção. Os três candidatos possuem os pré-requisitos que ele descreveu no anúncio do recrutamento:

"experiência de um ano, com cursos e conhecimento em informática básica"

Baseado no aprendizado sobre seleção, o Sr. Silva, para escolher o melhor candi dato para sua empresa, procedeu da seguinte forma: Ele até então não podia determinar se os candidatos possuíam as habilidades e a capacidade que ele havia solicitado no anúncio: "boa iniciativa e facilidade de comunicação por meio telefônico e pessoal e que seja capaz de organizar documentos"

Sendo assim, o Sr. Silva conseguiu

verificar o que desejava apli- cando os testes abaixo: Simulação de um atendimento telefônico para que os candidatos mostrassem no ato da ação (atender) suas habilidades de comunicação. Pediu a eles que organizassem vários documentos que ele pudesse levar para a sala de teste, verificando assim a capacidade de organização dos candidatos.

Treinamento e desenvolvimento de pessoas Vimos como identificar e atrair

pessoas para a empresa. Agora estudaremos os métodos para treiná-las e desenvolvê-las. A velocidade no avanço tecnológico vem exigindo das pessoas (capital humano de uma empresa) constante aperfeiçoamento de seus conhecimentos, habilida- des e atitudes, levando-as a no- vos comportamentos para realiza- rem suas atividades.

As habilidades manuais estão cada vez menos freqüentes nas organizações, e as habilidades técnicas, interpessoais e a capacidade de solucionar problemas são cada vez mais e xigidas. O que veremos a seguir são métodos de lidar com atribuições novas, com melhor desempenho e menor esforço físico.

OTREINAMENTO NO CONTEXTO DAEMPRESA

O que é e como fazer Nesta parte, “treinamento” será tratado como toda e qualquer ação aplicada às pessoas que vise o seu aperfeiçoamento de curto prazo, voltada para o condicionamento da pes - soa e para a execução de tarefas. Já “desenvolvimento” será considerado como conjunto ações que requerem continuidade de longo prazo, visando a um aproveitamento futuro do treinando,

ou seja, a melhoria de sua carreira profissional.

O QUE AS EMPRESASBUSCAM

RESULTADOS EMPRESA

Satisfaçãodosclientesinternos eexternos Incremento de vendas Incremento departicipação de mercado Maior lucratividade

A razão de sobrevivência de toda empresa está em produzir bons RESULTADOS. A satisfação das necessidades dos clientes agrega valor ao trabalho da empresa, tendo como conseqüência o aumento das vendas, da participação de mercado e do lucro. O alcance desses RESULTADOS depende, fundam entalmente, do DESEMPENHO das pessoas que trabalham na empresa; eles somente serão alcançados se na empre- sa

houver PESSOAS com bom desempenho, ou seja, competentes, motivadas e com prometidas. Para alcançar bom desempenho dos RESULTADOS, não basta que o recrutamento e a seleção de pessoas sejam competentes. É preciso treinar as pessoas, passando-lhes todos os conhecimentos e habilidades específicas do negócio. Para garantir o bom desempenho e o alcance dos RESULTADOS, é preciso que haja comprometimento com a visão de futuro, com as crenças e com os valores da empre - sa e motivação constante. Para isso, a empresa precisa ter uma série de práticas e oferecer todas as condições para que se crie um clima organizacional favorável para que o comprometimento e a motivação sejam constantes. Você, empresário, deve utilizar sempre o apoio dos órgãos de classe e parceiros dis poníveis no mercado. Esses órgãos possuem estruturas de treinamentos formatadas

para apoiá-lo. Além de todos esses fatores citados, é preciso que haja uma supervisão eficiente. É necessário que se faça um acompanhamento em serviço, criem -se desafios, haja orientações e treinamentos constantes, além de contínua avaliação e feedback (retor- no) sobre o desempenho de cada PESSOA.

Exemplo

O Sr. Silva realizou uma análise no atendimento de seus vendedores e percebeu que seus clientes estavam sendo mal atendidos. Com essa análise ele verificou um problema, uma deficiência, então ele elaborou uma ação, que seria um treinamen- to de como atender os clientes. Veja no fluxo abaixo como ele trabalhou esse di agnóstico (resultado da análise). O Sr. Silva, ao analisar o atendimento, detectou um problema (1), que o levou a um diagnóstico de necessidade – melhorar o atendimento – (1-A), que resultou na elaboração de um plano de ação (2), para o qual ele criou um plano de treinamento (2A). Após aplicar o plano (3), ele confere o aprendizado (3-A) e acompanha a situação, verificando se houve a melhora (4 e 4-A).

AÇÃO

RESULTADO

1. Análise de problemas

1-A. Diagnóstico denecessidades

2. Plano de ação

2-A. Plano do treinamento

3. Aplicação do treinamento

3-A. Aprendizagem / retenção

4. Acompanhamento/conseqüências

4-A. Generalização/Transferência para a situação detrabalho

Realizado esse diagnóstico, o Sr.Silva pode elaborar o treinamento de duas maneiras. A primeira são os treinamentos no próprio local de trabalho, com a finalidade de melhorar as habilidades e competências do treinando. A segunda são os treina mentos fora do local de trabalho, que são formalizados junto ao treinando e elabo rados por técnicos capacitados ou instituições próprias de treinamento. A seguir será mostrada uma seqüência passo a passo da montagem de um paco - te de treinamento, levando em consideração o fluxograma anterior. Mas antes, va - mos praticar.

COMOLEVANTARAS NECESSIDADES DE TREINAMENTO O que é e como fazer É por meio de conversas com as pessoas do setor, clientes e fornecedores, que se me lhora o desempenho da empresa. Essas conversas são um diagnóstico, uma análise do ambiente da empresa; daí surgem as estratégias e os recursos para determinar necessidades de treinamentos e quem irá participar, onde, como, quando e quem deve ministrar o treinamento.

Fique de olho O empresário é a pessoa ideal para definir que tipo de treinamento seus colaboradores precisam no dia-a-dia. É ele quem sabe em quais setores ou locais de trabalho as coisas não andam como a empresa quer, é ele quem define onde e como deve ser o treinamento.

Exemplo O Sr. Silva percebeu, observando seus vendedores e baseado no aumento do nú mero de reclamações de clientes acerca do atendimento, a necessidade de treinar os vendedores em atendimento a clientes. Logo, ele tratou de preencher o formu- lário abaixo e registrar as deficiências. MODELO – FORMULÁRIO PARA DIAGNÓSTICO DE NECESSIDADES DE TREINAMENTO DIAGNÓSTICO DE NECESSIDADES DE TREINAMENTO PROBLEMA: MAL ATENDIMENTO DOS VENDEDORES

CAUSAS Deficiências de conhecimento

Deficiências de habilidades

POPULAÇÃO-ALVO: O NOVO VENDEDOR E OS ANTIGOS

Deficiências de atitude

MODELOSDE SISTEMAS DE TREINAMENTO O que é e como fazer O modelo a seguir não é padrão. Assemelha-se ao fluxograma

anterior,

podendo

ser

adaptado de acordo com a empresa. O importante é que ele esclarece uma seqüência para a tomada de decisões, a qual está dividida em quatro partes.

Avaliação das necessidades –diagnóstico. Nesta fase se avalia o ambiente da empresa, faz-se uma análise de como as tarefas estão sendo executadas do comportamento das pessoas envolvi das no processo e seus resultados. As principais causas para um treinamento são: Avaliação do desempenho – se a empresa possui um sistema de avaliação, é pos- sível detectar os pontos fortes e os pontos fracos do colaborador e providenciar melhori - as para os pontos fracos. Por solicitações dos colegas, gerentes ou reuniões – a empresa pode receber solicitações para treinar determinados colaboradores que não atendem aos requisitos mí nimos para uma função ou perceber que alguns colaboradores necessitam de treina mento. Modificação do trabalho – se há alguma modificação prevista ou aconteceu algo de novo, diferente, é necessário atualizar o pessoal envolvido nas mudanças. Relatórios periódicos – se a empresa possui um sistema de relatórios de exames médicos, testes ou resultados, estes podem mostrar as necessidades de treinamento. Os re latórios médicos, se mostrarem que as pessoas estão com dores constantes, de cabeça,

de coluna, entre outras, podem apontar para a necessidade de treinamento de posturas no ambiente de trabalho, podem relatar problemas de iluminação, etc. Entrevistas de desligamento – as entrevistas de desligamento de colaboradores podem mostrar a necessidade de se elaborar treinamento. Resultados não satisfatórios – atendimento inadequado, falta de motivação, faltas

constantes ao trabalho, atritos pessoais na empresa, entre outros.

Estruturação do treinamento. Nesta fase, já de posse do diagnóstico das necessidades, com os nomes das pessoas que irão participar do treinamento, do tipo de treinamento que será necessário, entre outras informações, a empresa ou os seus instrutores iniciam a elaboração do "pacote" , do curso de treinamento necessário, preenchendo o formulário modelo.

MODELO - FORMULÁRIO PARA PLANEJAMENTO DO CURSO PLANO DO CURSO NOME DO CURSO: ATENDIMENTO

PÚBLICO-ALVO: VENDEDORES

OBJETIVO: MELHORAR ATENDIMENTO AOS CLIENTES DURAÇÃO TOTAL: 24 HRS Conteúdo Como atender

Detalhamento do conteúdo

Metodologia

Recursos

Duração

Aulas praticas

Vídeo

24 hrs

Implementação doprogramade treinamento Esta talvez seja a fase mais delicada do processo de treinamento. Nesta etapa é que se verificam a consistência do diagnóstico, o grupo de participantes, o local do treinamento, o instrutor, se tudo o que é necessário está no lugar correto (aparelhos, material de suporte, etc.). É o momento em que todo o apoio deve ser direcionado para o sucesso do treinamento.

O instrutor tem de ser conhecedor do assunto, da empresa, conhecer o que se quer transmitir e, além de tudo, conhecer o grupo de treinandos e o nível do grupo. O "professor" ou instrutor deixa de ser o principal responsável pela aprendizagem. O pla nejamento cuidadoso passa a ganhar importância na definição dos objetivos, dos conteú dos, dos métodos/técnicas e de detalhes como duração, horário, local, etc. Com isso, o "professor" ou instrutor deixa de ser o dono da verdade e passa a ter mais a função de um facilitador da aprendizagem, que estimula uma postura proativa de busca e resolução de questões, de participação, de intercâmbio de experiências, de debate, de questionamento e de reflexão. As pesquisas comprovam que a retenção de conhecimento varia de acordo com os mé todos/técnicas de treinamentos utilizados, conforme mostrado abaixo. As pessoas aprendem por vários meios. Podem aprender lendo, com uma baixa absorção de conhecimento, escutando, vendo/observando, refletindo, com absorção mediana, porém, ao fazer o que aprendem, sua capacidade de absorção é muito maior. O uso simultâneo de meios que estimulem todos os sentidos (visual, auditivo, tátil) é fundamental para garantir maior aprendizagem. Para garantir melhor aprendizagem, as técnicas ou métodos escolhidos devem possibili- tar reflexão, discussão, debate, troca de idéias e experiências e prática aos participantes.

O melhor método ou técnica é aquele que permite a aplicação imediata do que foi en sinado, seja em uma simulação, seja na aplicação na própria realidade do trabalho. Como demonstrado, nenhum método ou técnica consegue produzir 100% de retenção. Muitos fatores presentes em um treinamento (distração, cansaço, etc.) são responsáveis por esse resultado. Para solucionar o problema, existem outros conceitos interessantes sobre o processo de aprendizagem que devem ser usados pelo instrutor. Um deles é o fato de as pessoas aprenderem mais facilmente com a repetição, em diferentes momentos, de elementos chave do conhecimento com que se está trabalhando. A repetição auxilia a fixar o que foi aprendido. Por isso, é importante repetir os principais elementos de suas rotinas. Isto pode ser feito da seguinte forma: Perguntar quais são os passos que devem seguir nas diferentes situações de trabalho (perguntas-relâmpago).

Usar sempre as mesmas palavras, de modo a facilitar a absorção pelo grupo.

Listar e imprimir os itens a serem lembrados pela equipe, entregando -os para que cada um os rememore individualmente. Afixar a lista com os passos em locais que sejam sempre visualizados pelo grupo pode ajudar a provocar essa repetição positiva. Mas atenção! Use esses procedim entos apenas para conceitos ou cuidados realmente importantes, pois a repetição de elementos de pouca importância, em geral, provoca resistências. As pessoas podem se desinteressar de todo o pro cesso ao perceberem que sua atenção está sendo chamada para algo que tem pouco significado.

Avaliação do treinamento Como em todo processo que envolve o capital humano, essa etapa de treinamento deve ser também considerada. Os indicadores mais comuns para se avaliar o treinamento são, entre outros:

Ouvir o treinando após o treinamento para uma verificação dos pontos treinados. Conferir o aprendizado em prática, ou seja, observar o colaborador no local de trabalho depois do treinamento. Verificar o retorno do investimento (se o que foi gasto compensou o benefício). Com base nessa avaliação (como modelo abaixo) ou acompanhamento, a empresa vai

verificar como o resultado de aprendizagem, ou a retenção do conhecimento, foi absorvi - do pelo treinando. No dia-a-dia do colaborador, na situação real, pode ocorrer a inibição, o constrangimen- to, o medo, a insegurança, a não colaboração do gerente, dos colegas, etc., que fazem com que a transferência não ocorra. Para solucionar esse problema, é preciso garantir um sistema de acompanhamento eficiente. É necessário criar sistemas de incentivo que recompensem o bom desempenho e que o mau desempenho deve ser analisado e devem ser providenciadas as ações necessárias, como talvez redirecionar treinamentos.

Fique de olho O "pacote" de treinamento deve conter no mínimo: Objetivos institucionais, ou seja, o que o treinando deve aprender no curso. Princípios de aprendizagem, que são componentes da metodologia de treinamento e o tipo de aprendizado repassado orientado para mudanças de comportamento, de atitudes, eliminação de diferenças individuais, problemas de comunicação e de melhorias de rela cionamentos, etc.

Exemplo O Sr.Silva, de posse do formulário das necessidades de treinamento, providenciou uma empresa de treinamento para que estruturasse um curso de computação para o novo vendedor, preenchendo o form ulário para planejamento do curso, bem como entregou a ele uma relação dos nomes técnicos das mercadorias de sua loja para que ele se acostumasse com eles e orientou-o para que procurasse se infor- mar sempre que alguma dúvida surgisse no decorrer de seu trabalho. Assim o Sr. Silva projetou as ações diagnosticadas com o intuito

de treinar e desenvolver os vendedores.

MODELO - FORMULÁRIO PARA PLANEJAMENTO DO CURSO PLANO DO CURSO NOME DO CURSO: CONHECIMENTO

PÚBLICO-ALVO: VENDEDORES

BÁSICO DE COMPUTAÇÃO OBJETIVO: MELHORAR HABILIDADES E CONHECIMENTOS DE INFORMÁTICA DURAÇÃO TOTAL: 24 HRS Duração 8 hrs 8 hrs 8 hrs

Após o término do curso ele elaborou a avaliação final juntamente com o novo vendedor, providenciando as sugestões colhidas.

MODELO – FORMULÁRIO DE AVALIAÇÂO FINAL ITENS DE AVALIAÇÃO

FRACO REGULA R

BOM

1 Conhecimento adquirido

OK

2 Aplicabilidade do conhecimento à

OK

MUITO BOM

realidade da empresa 3 Qualidade do material didático

OK

4 Seu aproveitamento pessoal

OK

5 Intercâmbio de experiências

OK

6 Desempenho do instrutor 7 Sugestões para melhoria

OK colocar mais um terminal na loja

8 Anote o que desejar 9 Indique outros temas que você deseja para o próximo treinamento

Atendimento ao cliente

AS DEFICIÊNCIAS DE TREINAMENTO O que é e como fazer As deficiências mais comuns que ocorrem em situações de treinamento são relativas a:

Conhecimento C Habilidade H Atitude

A

Mas, como se podem diagnosticar deficiências de conhecimentos, de habilidades e de atitude?

Vamos descrever a seguir algumas maneiras com as quais você pode diagnosticar e cor rigir essas deficiências.

Deficiências de conhecimento As deficiências de conhecimento referem-se aos conhecimentos básicos – como da língua portuguesa e de matemática, que a pessoa já precisa possuir quando entra na empresa – ou a conhecimentos específicos sobre a empresa – qual o seu negócio, seu

produto, etc. No primeiro caso, não há muito o que fazer, a não ser observar na seleção de candidatos os critérios e pré-requisitos para a admissão de funcionários. No segundo caso, cabe à empresa fornecer todos os conhecimentos específicos que o profissional precisa ter para poder desempenhar bem sua função.

O melhor meio para se diagnosticar deficiências de conhecimento é por perguntas que podem ser feitas durante reuniões periódicas (perguntas-relâmpago) ou mesmo em treinamentos. Se a pessoa não souber a resposta para perguntas referentes a conhecimentos neces sários para o bom desempenho da função, existe uma DEFICIÊNCIA DE CONHECIMEN TO, e um treinamento focado em CONHECIMENTOS deve ser programado.

Deficiências de habilidades Existem dois tipos básicos de deficiências de habilidade. O primeiro é o da pessoa que não faz porque não sabe (não possui o CONHECIMENTO necessário). Nesse caso, o primeiro pas- so para a solução do proble- ma é

fornecer os conheci- mentos básicos necessários, antes de se treinar as habili- dades. Portanto, o treinamen- to deve focar CONHECIMEN- TOS e HABILIDADES. O seg undo t ipo é o da pe sso a que possui os conhecimentos necessários, mas não sabe o que fazer com eles. Como exemplo, o funcionário que sabe o preço à vista e a prazo. Decorou, mas não sabe como calcular, como mostrar isso ao cliente. A deficiência também pode ser facilmente diagnosticada, quando o funcionário for capaz de

responder a perguntas sobre o assunto, mas não será capaz de simular ou dar exem- plos de solução para o problema. Nesse caso, a solução é um treinamento focado em HABILIDADES. Isso pode ser feito, utilizando-se exercícios simulados. Primeiro, um funcionário experiente deverá fazer uma DEMONSTRAÇÃO de como conduzir a situação e esclarecer todas as dúvidas que os

participantes tenham. Em seguida, poderão ser feitas algumas SIMULAÇÕES, em que os funcionários treinandos simularão uma nova situação.

Deficiências de atitude Essa é a situação mais crítica. É o caso em que as pessoas possuem o CONHECIMEN- TO e a HABILIDADE, sabem como fazer, mas NÃO o fazem. Além de crítica, é uma situa - ção

muito comum de ser encontrada. Esse problema também pode ser facilmente diagnosticado: as pessoas sabem responder a perguntas sobre o assunto, sabem executar a tare- fa, mas não o fazem no dia-a- dia de trabalho. Outro caso é o do funcionário que executa toda a

rotina básica quando acompanhado pelo empresário ou pelo avaliador, mas não o faz rotineiramente, no seu dia-a-dia de trabalho, longe da vigilância. Embora a formação de atitudes deva ser incluída em todo treinamento, o treinamento não é a melhor solução para deficiências de atitude. Para formar ou mudar atitudes, é necessário criar motivos fortes o bastante para que todos QUEIRAM ter um bom desempenho. Isso pode ser alcançado por meio de conseqüências bem diferenciadas para o bom e para o mau desempenho, junto com um sistema eficiente de supervisão ou acompanhamento. A contribuição que o treinamento pode dar nesse caso é um trabalho de conscientização, mostrando o "porquê" das coisas e a importância de determinados procedimentos serem

seguidos no dia-a-dia de trabalho. Para isso, podem ser utilizados debates em grupos, apresentação de melhores práticas e jogos e dinâmicas que possibilitem vivenciar a situação. Recapitulando o que vimos até agora, para saber ser o TREINAMENTO deve ser escolhido como solução para o PROBLEMA, é preciso responder, baseado em fatos e dados, a três perguntas.

A população-alvo possui o CONHECIMENTO necessário para o bom desempenho?

A população-alvo possui a HABILIDADE necessária para o bom desempenho? A população-alvo possui a ATITUDE necessária para bom desempenho?

Fique de olho O treinamento pode ser utilizado como meio auxiliar para implementar a ação ou as ações

propostas, mas não como solução. As causas podem estar em alguns outros fatores que afetam diretamente o clima da empresa ou o ambiente de trabalho; podem estar na su pervisão deficiente ou mesmo serem as já citadas em recrutamento e seleção.

Exemplo A essa altura, a empresa do Sr. Silva continua evoluindo, e ele sentiu a necessida- de de fazer uma avaliação de desempenho do novo vendedor comparando -a com os demais vendedores. Veja como ele elaborou essa avaliação.

Procedimentos: 1ª Parte: Avaliação das necessidades Levantou o diagnóstico, avaliando as deficiências de conhecimentos, habilidades e atitudes do novo vendedor. 2ª Parte: Elaboração do projeto De posse do diagnóstico, elaborou um plano de treinamento, conforme o fluxograma já visto. Como já se sabe que ele quer melhorar o desempenho, a estrutura foi elaborada a partir desse problema. 3ª Parte: Implementação do treinamento Aplicou o treinamento conforme o planejado. 4ª Parte: Avaliação do treinamento Após a sua realização, avaliou os resultados, comparando-os com os dos demais colaboradores. Bom, agora é a sua vez de verificar o aprendizado sobre o processo de treinamen- to e desenvolvimento.

A remuneração ARESPONSABILIDADE DAREMUNERAÇÃO O que é e como fazer O empresário que exerce a atividade da remuneração das pessoas é e deve ser sempre o responsável pela motivação destas. Por isso, cabe a você ter uma visão da remunera - ção como fator de aperfeiçoamento da empresa, e não como fator de custo. Você tam - bém é responsável e impulsionador de processos de melhoria e aumento da competitivi - dade de sua empresa, por meio de formas de recompensas que se complementam e bus- cam alinhar atitudes e comportamentos com os objetivos individuais (dos colaboradores) e da empresa. Essa responsabilidade pressupõe a necessidade de você conhecer profundamente cada atividade da empresa e quais cargos são os responsáveis por essas atividades para que você possa estabelecer um valor para cada cargo. Conhecer profundamente é, no míni - mo,

saber os requisitos necessários para a realização de um trabalho com eficiência, com segurança, para se estabelecer ou dar um valor relativo que se traduza em valor absolu - to justo, compatível com a estrutura de cargos da empresa, sua disponibilidade financei- ra e a realidade do mercado de trabalho, o que já foi comentado anteriormente.

Fique de olho A – Requisitos são exigências necessárias que os ocupantes dos cargos devem manter. B – Valor relativo é a posição que um cargo assume em relação aos demais na estrutu- ra de cargos em conseqüência da avaliação ou classificação que se faz, ou seja, é a hie - rarquia de cargos, qual é mais responsável que o outro. C – Valor absoluto é o valor nominal do salário pago ao ocupante do cargo.

Exemplo Considerando a estrutura de cargos da empresa (conf. abaixo), onde ele é o proprietário-gerente responsável pelas vendas e ainda tem dois vendedores internos, dois externos, um comprador e um responsável pelo financeiro/administrativo (con-

tas a receber, a pagar, caixa e recursos humanos), O Sr. Silva definiu quais seriam os requisitos mínimos de cada cargo, seu valor relativo (hierarquia) e seu valor ab - soluto (salário). Veja no quadro abaixo como ficou. A- QUADRO DE VALORES MODELO – FORMULÁRIO DE AVALIAÇÂO FINAL CARGOS

GERENTE

REQUISITOS

VALOR

VALOR

MÍNIMOS

RELATIVO

ABSOLUTO

Iniciativa

Cargo superior hie-

Retirada em forma

Liderança

rarquicamente

de pró-labore

Sociabilidade Comunicação Clara Organização Boa apresentação Interesse Foco no cliente Conhecimento em

técnicas de vendas VENDEDOR

Iniciativa

Cargo situado

Salário da classe

INTERNO

Sociabilidade

abaixo do gerente

mais comissão

Comunicação clara

responsável pelas

conforme produtos

Organização

vendas (Sr. Silva)

e prêmios de metas

Boa apresentação Interesse Foco no cliente VENDEDOR

Iniciativa

Cargo situado

Salário da classe

EXTERNO

Liderança

abaixo do gerente

mais comissão

Sociabilidade

responsável pelas

conforme produtos

Comunicação clara

vendas (Sr. Silva)

e prêmios de

Organização Boa apresentação Interesse

metas

MODELO - FORMULÁRIO DE AVALIAÇÂO FINAL CARGOS

REQUISITOS

VALOR

VALOR

MÍNIMOS

RELATIVO

ABSOLUTO

Foco no cliente e no mercado

COMPRADOR

Iniciativa

Cargo no nível de

Salário da classe

Sociabilidade

gerência situado no

mais comissão

Comunicação clara

segundo escalão da

sobre compras

Organização

empresa

Boa apresentação Interesse Foco naempresa Conhecedor de fornecedores Noções de custo/benefício dos produtos

FINACEIRO

Iniciativa

Cargo no nível de

Salário da classe

/ADMINIST.

Sociabilidade

gerência situado no

mais comissão

Comunicação clara

segundo escalão da

sobre metas

Organização

empresa

Boa apresentação Interesse Foco naempresa

Conhecimentos financeiros e matemáticos Noções de contabilidade

Composição da remuneração

O que é e como fazer Sabe o que vem a ser remuneração? Remuneração é um conjunto de vantagens que uma pessoa recebe pela prestação de um serviço. Dentro desse conjunto de vantagens está o salário. O salário pode ser: Salário nominal (ou bruto): é o salário que consta na ficha de registro, na carteira profissional e em todos os documentos legais. Esse salário pode ser expresso em hora, dia, semana, mês, ou outros, de acordo com o tipo de contratação existente ou de acordo com o órgão representativo da classe de cada colaborador. Salário efetivo (ou líquido): é o salário bruto descontadas as obrigações legais, tais como contribuição previdenciária (INSS), imposto de renda e outras, de acordo com o tipo de contratação. Podem-se definir também os ganhos como remuneração total, que é a soma dos ganhos diretos e indiretos. Remuneração direta é a formação dos ganhos básicos (salários) mais a remuneração variável (participação nos lucros, prêmios, abonos, complementações diversas, etc.). Já a indireta é a constituição dos benefícios sociais (planos de saúde, odontológicos, descontos de farmácias, supermercados).

Para você def inir o salário ou o plano de salário de sua empresa

é

importante

ob-

servar que diversos são os fatores que incidem resultado.

Um

dos

nesse fatores

mais importantes é o equilíbrio interno e externo, que é essencial. O equilíbrio dos fatores inter- nos consiste na preocupação da empresa em manter a correta avaliação dos cargos de forma a manter a hierarquia. Com base nest a ava liação, os

colaboradores julgam a equidade de suas remunerações, comparando -as com as dos demais cargos da mesma posição. Quando não são visíveis as diferenças entre os car gos nos fatores de responsabilidade, produtividade, conhecimento e capacidade, as dive rgências e insatisfações ocorrem com mais freqüência dentro da empresa. E isso é possí vel de sanar com a elaboração da descrição de cada cargo. Já o equilíbrio dos fatores externos advém da adequação salarial da empresa ao merca- do de trabalho. É importante que sua empresa acompanhe o salário do mercado local ou os mais próximos de seu ambiente. Você precisa conhecer o salário pago nos cargos si -

milares pelo seu concorrente, pelas outras empresas da localidade, visando a justa valorização do profissional. É necessário também acompanhar a política de salário im plantada pelo governo, observar os acordos coletivos dos órgãos de classe e os aspec- tos da Consolidação das Leis do Trabalho (CLT). Observando esses fatores de equilíbrio, sua empresa tende a reduzir em muito a insatisfação gerada por salários. Existem ainda outros critérios que ajudam a estabelecer a eqüidade interna. Abaixo estão alguns que devem ser considerados visando o equilíbrio interno. Os critérios definidos devem traduzir a contribuição de cada pessoa para a empresa. Sabe-se que é uma tarefa difícil, mas é importante para a empresa e para o empresário que o colaborador conheça sua contribuição para a empresa. O empresário necessitará de muita habilidade para repassar e reconhecer essas contribuições.

Os critérios devem ser aceitos por todos como justos e adequados. Essa determinação retém talentos na empresa. Hoje um grande fator que onera e

traz transtorno às empresas é o alto índice de entrada e saída de pessoal (turn-over), que pode ser evitado com a clareza dos critérios do plano de salário e treinamentos adequados. Os critérios devem ser mensuráveis (medidos, comparados, percebidos) pela empresa e pela própria pessoa. ) Cada colaborador deve poder perceber sua contribuição para a empresa e reco nhecer que o valor recebido pelo seu esforço profissional está adequado e é eqüitativo interna e externamente. Os critérios devem ser coerentes e conscientes no tempo, ou seja, devem ter perenidade, mesmo em um ambiente turbulento e instável. É necessário estar atentos a fatos que interferem ou modificam a política de remuneração.

Os critérios devem ser simples e transparentes para que todas as pessoas possam compreendê-los e ter acesso a eles. É necessário que todos os colaboradores, órgãos representativos, empresários e outros, se for o caso, tenham conhecimento dos critérios.

Fque de olho Os salários devem ser de acordo com os salários pagos no mercado de sua categoria; não devem ser inferiores nem muito acima da média desse mercado. Assim sua empre - sa fica dentro das possibilidades de suprir vagas que porventura venham a surgir.

Exemplo O Sr. Silva, observando o mercado varejista de material elétrico, percebeu que as demais empresas possuíam critérios para remunerar seu quadro de pessoal; por tanto, ele resolveu criar também para o seu pessoal os critérios que definiriam o seu plano de rem uneração. Assim ele estabeleceu juntamente com seu grupo quais seriam os objetivos desses critérios básicos. Veja como ficou.

OBJETIVOS 1.Descrever as principais atividades e responsabilidades dos cargos existentes naes-

trutura funcional da empresa (formulário anexo de descrição de cargos). 2.Redefinir os principais requisitos existentes, ou seja, os conhecimentos e as habili-

dades requeridos para cada cargo (idem). 3.Determinar o valor relativo de cada cargo, com base fatores de avaliação (confor-

me exercício anterior, quadro de valores). 4. Facilitar o processo de recrutamento e seleção, uma vez definidos os requisitos e

responsabilidades de cada um dos cargos. 5.Fornecer informações para que os empregados conheçam com clareza as suas atri-

buições, responsabilidades e possibilidades de crescimento profissional. 6. Estimular os empregados para a busca de desenvolvimento constante. 7.Estabelecer parâmetros de crescimento, respeitando os critérios de promoção defi-

nidos pela empresa.

Aimportância daremuneração

O que é e como fazer Como você observou pelos critérios, essa atividade precisa ter igualdade de direitos, fa zer a diferença para reter talentos, conhecer os cargos, as capacidades individuais, pois cada um é diferente do outro. Afinal, estamos diariamente esbarrando em pessoas, não é

mesmo? Na sua empresa, se você não for uma pessoa conhecedora do assunto remuneração, é preciso que haja um técnico que conheça ou um setor responsável pelo as sunto ou, quando possível, busque apoio, uma vez que essa atividade é dependente de todo o processo da empresa. O texto abaixo, que foi extraído da revista Veja (2005), é um comentário da empresária Luiza Helena Trajano, que comanda a rede de lojas Magazine Luiza. Ela resume a impor tância desta atividade: "Nas empresas de varejo a política normal é todo mundo ganhar sobre vendas. Mas eu achava isso terrível, porque as pessoas só desenvolviam a ca pacidade de vender a qualquer custo. Nosso vendedor ganha sobre o lucro do produto, sobre o volume de vendas e também sobre o recebimento da carteira que ele vendeu a prazo. Com isso, nossos funcionários tiveram de adquirir mais conhecimento intelectual e técnico. A habilidade de falar e de vender, sozinha, não basta... Na nossa empresa cerca de 20% do salário total do funcionário está atrelado ao resultado global. Sendo assim, os que ganham mais se interessam por ensinar aos outros. Se as vendas forem pou cas, toda loja perde. É tudo amarrado."

Fique de olho O empresário que precisa lidar com recursos humanos deve pensar como a empresária acima, deve visualizar o estratégico, o financeiro e os objetivos individuais. Existindo oportunidade, todos devem participar do crescimento da empresa. A motivação precisa ser

generalizada de forma a conter todos os objetivos da empresa e os individuais.

SUMÁRIO PARA UM PLANO DE POLÍTICASALARIAL

O que é e como fazer Para facilitar a estruturação de um plano de política salarial, relacionamos um sumário básico para o roteiro da composição desse plano. Esse sumário é somente um mode lo/exemplo, deve ser modificado conforme sua estrutura empresarial. Ele é um condutor de

roteiro que deve ser alinhado com o seu sistema financeiro, suas políticas de regula - mento interno, sua missão e sua visão empresarial.

Objetivosdoplanosalarial

A descrição desses objetivos (conforme item anterior) visa realçar a importância do pla- no salarial para a empresa.

Descrever as principais atividades e responsabilidades dos cargos existentes na estrutura funcional da empresa, elaborando a descrição dos cargos conforme descrito em recrutamento e seleção. Redefinir os principais requisitos existentes, ou seja, os conhecimentos, as habilidades e as aptidões (CHA) requeridos para cada cargo, conforme explicado em treinamento e desenvolvimento de pessoas. Determinar o valor relativo de cada cargo, com base nos fatores de avaliação. Pode ser adotado o modelo descrito anteriormente, basta você avaliar suas necessidades. Facilitar o processo de recrutamento e seleção, uma vez definidos os requisitos e responsabilidades de cada um dos cargos.

Fornecer informações para que os colaboradores conheçam com clareza as suas atribuições, responsabilidades e possibilidades de crescimento profissional. Estimular os colaboradores para a busca de desenvolvimento constante. Estabelecer parâmetros de crescimento, respeitando os critérios de promoção definidos pela empresa.

FATOR 1 – ESCOLARIDADE Este fator avalia o grau de escolaridade requerido para o desempenho do cargo. GRAU

DESCRIÇÃO

1

Exigível 4ª série do 1º grau completo.

2

Exigível 1º grau completo.

3

Exigível ensino médio ou técnico completo.

3

Exigível curso superior em andamento.

4

Exigível curso superior completo.

5

Exigível curso superior completo e desejável pós-graduação.

FATOR 2 – EXPERIÊNCIA Este fator avalia o tempo de experiência requerido para o desempenho das funções inerentes ao cargo. GRAU

DESCRIÇÃO

0

Não exige experiência anterior.

1

Experiência de 1 a 12 meses.

2

Experiência de 12 a 24 meses.

3

Experiência de 24 a 48 meses.

4

Experiência mínima de 48 meses.

FATOR 3 - COMPLEXIDADE DASTAREFAS/RESPONSABILIDADE POR ERROS/IMPACTO NO FUNCIONAMENTO Este fator avalia o grau de complexidade das funções inerentes ao cargo e a possibilidade de ocorrência de erros que possam impactar negativamente o funcionamento da empresa. GRAU 1

2

DESCRIÇÃO Tarefas mais simples, em geralpadronizadas. O trabalho exige atenção e exatidão normais, e o impacto de erros no funcionamento da operação será pequeno. A detecção de erros demanda pequena perda de tempo. Tarefas diversificadas e de pequenacomplexidade. O trabalho exige consideráveis níveis de atenção e exatidão. A detecção de erros demanda considerável perda de tempo e retrabalho, impactando diretamente o funcionamento do processo.

GRAU 3

4

DESCRIÇÃO Tarefas diversificadas e de complexidade mediana. O trabalho exige elevado nível de atenção e exatidão, cujos erros apresentarão dificuldades para sua correção, ocasionando grande perda de tempo e retrabalho e tendo impacto negativo no funcionamento e nos resultados da empresa. Tarefas diversificadas e de elevadacomplexidade. O trabalho exige elevado senso de responsabilidade e de atenção e exatidão. Os erros apresentarão enormes dificuldades para sua correção, ocasionando grande perda de tempo e retrabalho, tendo um impacto muito negativo no funcionamento e nos resultados da empresa, podendo, até, prejudicar a sua imagem.

FATOR 4 – RESPONSABILIDADE POR EQUIPAMENTOS/VALORES Este fator avalia a responsabilidade exigida para manusear ou controlar equipamentos e valores, além da responsabilidade exigida para a comunicação de fatos/erros. GRAU

DESCRIÇÃO

0

O trabalho não exige responsabilidade por equipamentos, valores e documentos.

1 2

O trabalho contempla manuseio de equipamentos e controle financeiro. O trabalho contempla manuseio ou controle de equipamentos e preservação

3

da segurança. O trabalho exige responsabilidade por manuseio do equipamento, valores,

4

documentos e preservação da segurança. O trabalho exige responsabilidade por equipamentos, valores,documentos e preservação da segurança individual, coletiva e da empresa.

FATOR 5 – CONTATOS Este fator avalia a responsabilidade pelos contatos externos necessáriosao desenvolvimento do trabalho. GRAU

DESCRIÇÃO

0 1

Não exige contatos externos. Exige contatos com os clientes e/ou fornecedores para esclarecimento de

2

assuntos padronizados. Exige contatos com os clientes e/ou fornecedores e outros, os quais requerem tato, bom senso, conhecimento técnico e certo grau deindependência.

DESCRIÇÃO

GRAU

Exige contatos com os clientes, os quais requerem conhecimentos técnicos, capacidade de comunicação e autonomia para tomar decisões de acordo com sua alçada. Exige contatos com os clientes e/ou fornecedores e outros e/ou órgãos públicos, os quais requerem capacidade de comunicação e negociação, autonomia para tomar decisões e conhecimento/visão global da empresa.

3

4

FATOR 6 – AUTONOMIA/INDEPENDÊNCIA EM RELAÇÃO À CHEFIA Este fator avalia a habilidade necessária para agir em situações novas, sem instruções específicas, incluindo os vários graus de decisão. GRAU

DESCRIÇÃO

1

O ocupante do cargo recebe todas as instruções necessárias para a realização do seu trabalho.

2

O ocupante do cargo recebe algumas instruções de sua chefia e desenvolve

3

algumas tarefas por iniciativa própria. As diretrizes gerais são estabelecidas pela chefia. O ocupante do cargo tem

4

a autonomia de julgar os processos mais adequados. As diretrizes gerais são estabelecidas pela chefia, cabendo ao ocupante do cargo adaptá-las às situações em que não exista padrão preestabelecido, exigindo condições para interpretar resultados e tomar decisões.

Fique de olho Você deve incluir ainda no plano de salário o regulamento interno com os critérios para acessar os níveis salariais estabelecidos.

Exemplo Neste exemplo o Sr. Silva percebendo a necessidade de ter os critérios e objeti - vos do plano de remuneração, usou o formulário de descrição de cargo para co - locar

todos os itens básicos para auxiliar na definição da remuneração do novo vendedor contratado, lembra? E assim, posteriormente, ele elaborou para todos os demais cargos da empresa. Veja como ficou.

CARGO: VENDEDOR INTERNO DESCRIÇÃO DO CARGO DESCRIÇÃO SUMÁRIA: Responsável pela venda de mercadorias, executando todos os procedimentos estabelecidos pela empresa, primando pela ética e visando a satisfação e o bem estar do cliente e o alcance de resultados da empresa.

DESCRIÇÃO DETALHADA: Atender ao cliente, visando a sua máxima satisfação. Identificar as necessidades do cliente e promover as informações sobre as características do produto, bem como as devidas orientações, visando à criação de um elo de confiança e credibilidade para com a empresa. Realizar a venda de mercadorias priorizando a satisfação do cliente pelo do atendimento de suas solicitações, desejos e necessidades, como tam -

bém visando alcançar as metas de vendas da empresa. Realizar a venda de produtos por meio do sistema de encomendas para entregas posteriores, objetivando satisfazer e fidelizar o cliente. Realizar o pedido de material, considerando os procedimentos daempresa. Zelar pela organização da loja como um todo, objetivando um ambiente propício ao conforto da equipe e que contribua para a satisfação do cliente. Efetuar anotações de falta de mercadorias, objetivando auxiliar o responsável pelas compras, com a finalidade de reabastecimento em tempo hábil. Fazer anotações dos produtos faltantes no livro de compras.

Realizar televendas seguindo as normas da empresa, objetivando a satisfação do cliente e a efetivação de vendas. Preencher as planilhas criadas pela empresa e outras exigidas por órgãos fiscalizadores, assegurando maior controle e qualidade nos serviços. Zelar pelas ferramentas e pelos instrumentos de trabalho, mantendo-os em boas condições de funcionamento, objetivando a preservação dos mesmos, providenciando os reparos necessários comunicando sempre ao responsável. Providenciar serviços de motoboy visando sempre à satisfação do cliente e à agilidade no processo de venda. Primar pela assertividade do estoque, registrando sempre as divergências

encontradas entre o estoque físico e o do computador; verificar também o motivo que ocasionou tais divergências. Efetuar o remanejamento de produtos com sobras a fim de evitar perdas. Fazer abertura de crédito para novos clientes obedecendo aos critérios es-

tabelecidos pela empresa. Atender fornecedores e encaminhá-los quando necessário ao responsável pelas compras. Preencher formulários de venda com clareza para promover uma venda de sucesso e maior assertividade do estoque. Executar outras tarefas compatíveis com o cargo, mediante determinação superior.

ANÁLISE DE CONHECIMENTOS E HABILIDADES CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS NECESSÁRIOS: Informática Conhecimento técnico referente a mercadorias HABILIDADES E CARACTERÍSTICAS PESSOAISDESEJÁVEIS:

Iniciativa Sociabilidade Comunicação clara Organização Boa apresentação Interesse Foco na satisfação do cliente.

AVALIAÇÃO DO CARGO 1. ESCOLARIDADE – GRAU 3

Exigível ensino médio 2. EXPERIÊNCIA – GRAU 3

Experiência de 24 a 48 meses. 3. COMPLEXIDADE DAS TAREFAS/RESPONSABILIDADE POR ERROS – GRAU4

Tarefas diversificadas e de elevada complexidade. O trabalho exige elevado senso de responsabilidade e de atenção e exatidão. Os erros apresentarão enormes dificuldades para sua correção, ocasionando grande perda de tempo e retrabalho, tendo um impacto muito negativo no funcionamento e nos resultados da empresa, podendo até, prejudicar a sua imagem.

4. RESPONSABILIDADE POR EQUIPAMENTOS/VALORES – GRAU 3

O trabalho exige responsabilidade por manuseio do equipamento, valores, docu mentos e preservação da segurança. 5. CONTATOS – GRAU 3

Exige contatos com os clientes, que requerem conhecimentos técnicos, capacida de de comunicação e autonomia para tomar decisões de acordo com sua alçada. 6. AUTONOMIA/INDEPENDÊNCIA EM RELAÇÃO À CHEFIA – GRAU 4

As diretrizes gerais são estabelecidas pela chefia, cabendo ao ocupante do cargo adaptá-las a situações em que não exista padrão preestabelecido, exigindo con dições para interpretar resultados e tomar decisões.

FASESDEIMPLANTAÇÃO DOPLANODECARGOSESALÁRIOS

Fases

Observações

Etapas

PRIMEIRA Elaboração do plano. FASE:PLANEJADiscussão do plano com todos MENTO E os colaboradores. DIVULGAÇÃO Aprovação do plano. DO PLANO

Manter o equilíbrio dos objetivos.

Divulgação do plano aos colaboradores. SEGUNDA FASE:ANÁLISE DOS CARGOS

Ouvir e envolver todos os colabora-

Coleta de informações. Descrição dos cargos confor-

dores.

me modelo anexo. Observar a área de trabalho, o am-

Nomeação dos cargos.

biente e as responsabilidades de

Classificação dos cargos con-

cada cargo.

forme grupos ocupacionais. Hierarquização dos cargos.

TERCEIRA FASE: AVALIAÇÃODOS CARGOS

Definição de critérios para avaliar os cargos, dando-lhes grau

nada pela função/tipo de sua empresa.

de importância conforme

Qual cargo é mais importante que o

suas

outro?

atividades e responsabilidades.

QUARTAFASE: PESQUISA SALARIAL

A importância dos cargos é determi-

Definição dos cargos, escolha das empresas para pesquisa ou do mercado de pesquisa, coleta

Dar retorno às empresas pesquisadas e envolver os seus gerentes imediatos, se existirem.

de dados (salários, benefícios, gratificações,

etc.),

compara-

ção desses dados, análise

e

conclusão.

QUINTAFASE: ESTRUTURA SALARIAL

Definição da estrutura salarial, do formato de sua escala sala rial.

Utilizar os valores médios da pesquisa realizada e atentar para as políticas governamentais, não as infringindo.

Fases SEXTA FASE: POLÍTICA SALARIAL

Etapas

Observações

Elaboração e definição da for-

O caminho deve ser definido por re-

ma de acesso aos cargos e salá-

gras claras e compatíveis com o per-

rios, podendo ser pelo caminho

fil dos colaboradores.

horizontal, pelo vertical ou por mérito/experiência.

SÉTIMAFASE: CONCLUSÃO

Formatação da estrutura da re-

Depois de formatado, esse manual,

muneração total, incluindo os de-

não obrigatoriamente, deve ser divul-

mais benefícios e a elaboração do

gado e acordado com os órgãos re -

manual com todos os pré-re-

presentativos dos colaboradores.

quisitos e necessidades (regras internas, políticas de promoção, etc.).

Fique de olho Não necessariamente sua empresa precisa seguir essa ordem descrita, mas é importan- te que todos os colaboradores de sua empresa conheçam o objetivo, os detalhes e os cri - térios do plano que pretende implantar, só assim ele terá credibilidade e transparência.

Exemplo Agora que o Sr. SiIva já tem em seu quadro efetivo um vendedor com bom desem penho, já criou os objetivos da remuneração, já definiu a descrição de cargos, já tem descritos os pré-requisitos e o grau de importância desse cargo na empresa, cabe- lhe implantar a mesma sistemática para os demais cargos. Sendo assim, ele se uti- lizou das fases para implantação do plano de remuneração e definiu o plano para to- dos os cargos de sua empresa, ficando assim a seqüência do trabalho: I.– Primeiramente, o Sr. Silva, visando manter o equilíbrio dos objetivos empre -

sariais e individuais, participou aos demais colaboradores sua intenção de alte - rar o salário do vendedor. II. – Em seguida, fez uma análise de todos os cargos, coletando informações

com os colaboradores de cada cargo, descrevendo-os e classificando-os conforme seu grau de responsabilidade para a empresa. Para isso, ele observou também as áreas de trabalho, o ambiente e a responsabilidade maior de cada cargo. Assim, o Sr. Silva conseguiu avaliar cada cargo, dando -lhes a responsabilidade conforme a função ou o tipo de cada um. III.De posse das atividades de cada cargo, o Sr. Silva elaborou uma pesquisa de

mercado junto às empresas similares à sua, até mesmo concorrentes, cole- tou dados, tabulou, analisou e concluiu o salário que ele adotou para sua em - presa. IV.Definida a forma de salário, o Sr. Silva elaborou uma estrutura salarial (or - dem

hierárquica ou crescente de cargos e salários) conforme o formato e a responsabilidade dos cargos. Para isso, ele manteve regras claras e compatíveis com o perfil de seus colaboradores. V.Após essas etapas, o Sr. Silva elaborou um manual com todos os pré -requi-

sitos e necessidades (regras internas, políticas de promoção, etc.) e divulgou

para todos os colaboradores e para os órgãos representativos dos colabora do- res (sindicatos).

VI - Como vantagens, o Sr. Silva: Facilitou o processo de recrutamento e seleção, uma vez definidos os requi sitos e responsabilidades de cada um dos cargos. Forneceu informações para que os colaboradores conhecessem com clareza as suas atribuições, responsabilidades e possibilidades de crescimento profissional. Estimulou os colaboradores para a busca de desenvolvimento constante. Estabeleceu parâmetros de crescimento, respeitando os critérios de promo ção definidos pela empresa, dentre outros.