S E R I E D E E F E C T I V I DA D O R G A N I Z AC I O NA L
Administración Fiscal
Desarrollo de Propuestas
Planificación Estratégica
Evaluación de Necesidades
Desarrollo Programático
Recursos Humanos Cómo Sobrevivir una Auditoria
Evaluación de Programas
Desarrollo de Junta Directores
Desarrollo de Liderazgo
RECURSOS HUMANOS
Cómo Establecer una Organización Sin Fines de Lucro
Estimado colega, En nombre del Consilio Nacional de las Minorías contra el SIDA (NMAC) le agradecemos por seleccionar este manual y dar un paso más para aumentar su capacidad en esta lucha. Al comenzar la tercera década del VIH/SIDA es muy importante que en estos momentos desarrollemos nuestras destrezas y conocimientos para servir mejor a nuestras comunidades y a nuestros clientes. Establecida en 1987 como la primera organización nacional dedicada al desarrollo del liderazgo en las comunidades de color para afrontar el reto del VIH/SIDA, NMAC reconoce el reto ante todos nosotros y trabaja activamente para producir y proporcionar las herramientas necesarias para mejorar las destrezas en nuestra comunidad. Una de esas herramientas es el manual que ahora tiene en sus manos. La misión de la División de Asistencia Técnica, Capacitación y Tratamiento del NMAC de aumentar la capacidad y solidez de las organizaciones de base comunitarias, los grupos de planificación para la prevención del VIH y los departamentos de salud en Estados Unidos y todos sus territorios, se apoya en un enfoque multifacético. Este enfoque abarca la asistencia individualizada para mejorar técnicas, información escrita (manuales, publicaciones e información suministrada en el sitio en Internet y mediante correos electrónicos del NMAC) y las experiencias de aprendizaje interactivo (capacitación). Todos estos componentes son integrales en el suministro de una experiencia amplia de asistencia para mejorar la capacidad, en lugar de ofrecer ocasiones aisladas de ayuda o programas de asistencia al azar. Después de efectuar una revisión detallada de las publicaciones y del plan de estudios actual, así como también de una expansión de nuestro catálogo de temas por área a fin de incluir más tópicos de infraestructura organizativa, NMAC se enorgullece en presentarles el nuevo manual: Recursos Humanos. Este manual, que comprende una de las 15 áreas en las que proporcionamos asistencia para mejorar las capacidades, le ofrece información detallada y recursos para mejorar su habilidad en el suministro de los tan necesitados servicios en su comunidad. Nuestra esperanza es que este manual revisado le proporcione las destrezas y el conocimiento para aumentar su capacidad y servir a su comunidad a un nivel superior que el anterior. Por favor, llámenos con toda confianza si desea más información con respecto a los servicios que podemos ofrecerle a usted y a su comunidad. Unido a usted en la lucha,
Paul Akio Kawata Director ejecutivo
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Índice Prefacio .................................................................................... 5 Introducción ............................................................................. 7 CAPÍTULO 1: Planificación Estratégica de Recursos Humanos ........................ 9 I. Planificación Estratégica de los Recursos Humanos Actuales: Asuntos Claves ........................................................................................ II. Estructura Organizativa ...................................................................... III. Evaluación de la Cultura Organizativa ................................................ IV. Conducción de la Cultura Organizativa de Alto Rendimiento: Función del Director de Recursos Humanos (RH) ............................... V. Preparación para el Cambio ............................................................... VI. Diversidad .........................................................................................
11 16 20 23 25 28
CAPÍTULO 2: Herramientas para la Entrevista y la Contratación ................... 31 I. II. III. IV.
Entrevista Básica ................................................................................ Tendencias Actuales de Compensación ............................................. Descripciones del Trabajo .................................................................. Diseño de Beneficios .........................................................................
33 36 37 40
CAPÍTULO 3: Estructura Administrativa de Recursos Humanos .................... 51 I. II. III. IV.
Políticas de Recursos Humanos ......................................................... Relaciones con los Empleados ........................................................... Preparación del Manual del Empleado .............................................. Selección del Sistema de Información de Recursos Humanos ............
53 54 61 65
CAPÍTULO 4: Desarrollo del Personal ........................................................... 73 I. Evaluación del Desempeño del Empleado ............................................ II. Diseño de Programas Organizativos para el Desarrollo Profesional del Empleado .................................................................. III. Tácticas Efectivas de Conservación de empleados ............................. IV. Contratación de la Fuerza Laboral a Nivel Principiante ....................... V. Entrevistas de Salida .........................................................................
75 79 83 87 88
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Apéndice A. Glosario ............................................................. 97 Apéndice B. Preguntas Frecuentes ......................................... 99 Apéndice C. Bibliografía ....................................................... 105
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Prefacio Efectividad Organizativa
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as organizaciones de base comunitarias (OBC) que han tenido éxito en el mercado competitivo actual le atribuyen su prosperidad al empleo de 15 componentes esenciales. Vea el siguiente modelo. El aprendizaje y la capacitación constantes en cada una de estas áreas permitirán que su organización responda a las necesidades de sus integrantes. Para obtener información adicional sobre capacitación en alguna de estas áreas comuníquese con la División de Asistencia Técnica, Capacitación y Tratamiento del Consejo Nacional de Minorías contra el SIDA al (202) 234-5120 o envíe un correo electrónico a
[email protected].
MODELO DE EFICTIVIDAD ORGANIZATIVA
Efectividad Organizativa
Desarrollo de Junta Directores Liderato para Organizaciones de Base Religiosa Administración Fiscal Desarrollo de Propuestas Planificación Comunitaria para la Prevención del VIH Recursos Humanos Desarrollo de Liderazgo Evaluación de Necesidades Desarrollo Programático Evaluación de Programas Cómo Establecer una Organización Sin Fines de Lucro Planificación Estratégica Como Sobrevivir una Auditoria Desarrollo de Tecnología Administración de Voluntarios
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ORGANIZACIÓN
Introducción
Grupo de personas reunidas para alcanzar un propósito específico (misión). BENEFICIOS
Propósito
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as organizaciones no lucrativas deben tener un entendimiento sólido de la administración de los recursos humanos a fin de cumplir efectivamente con su importante misión. El propósito de este manual de capacitación es proporcionar a los usuarios de todos los niveles de experiencia los principios necesarios para elaborar una estrategia exitosa de recursos humanos en la administración de una organización de apoyo no lucrativa que promueva el asesoramiento, la prevención y el tratamiento del SIDA.
Objetivos de Aprendizaje Al completar este manual de capacitación, los participantes entenderán la administración de recursos humanos, particularmente para cómo: ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓
Conseguir los mejores empleados. Administrar los beneficios y compensación. Establecer una cultura organizativa. Apoyar a los empleados con alto rendimiento y supervisar el desempeño. Capacitar a los empleados. Cumplir con las regulaciones federales y estatales. Asegurar ambientes seguros de trabajo. Promover internamente la organización.
Un beneficio es una forma indirecta de compensación orientada a proporcionar a los empleados una protección adicional, promover las buenas relaciones y premiar el trabajo. Usualmente asume una forma distinta del dinero. CULTURA La cultura es menos tangible, es la parte más subjetiva de la organización y se compone de valores y creencias compartidas, declaradas o no, que definen para todos lo que es importante y cómo se deben realizar las actividades de la organización. Cada organización tiene funcionamientos y normas de conducta específicos. COMPENSACIÓN Se puede referir a pagos y beneficios. Típicamente se refiere al pago en alguna forma establecido por los servicios prestados. Las formas de pago varían por tipo y nivel de posición en la organización, por ejemplo: pago por hora frente a pago por salario.
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Evaluación Antes de la Capacitación La evaluación antes de la capacitación es una oportunidad para que usted revise sus conocimientos con respecto a la información incluida en este manual. Revise sus respuestas (p. 95) ahora y nuevamente cuando complete el programa de capacitación del manual.
Evaluación Antes de la Capacitación Por favor, marque con un círculo si las siguientes declaraciones son verdaderas o falsas.
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1.
Verdadera
Falsa
Un beneficio es una forma indirecta de compensación diseñada para proporcionar a los empleados una protección adicional.
2.
Verdadera
Falsa
Una compensación se puede referir a los beneficios y pagos, y típicamente se refiere a pagar en alguna forma establecida por los servicios prestados.
3.
Verdadera
Falsa
Una declaración de misión refleja la esencia de la intención de una organización y dice cuándo, dónde y cómo cumplir con su propósito.
4.
Verdadera
Falsa
Una organización es un grupo de personas reunidas para lograr un propósito específico.
5.
Verdadera
Falsa
Los valores son los principios y las creencias centrales de la organización y proporcionan un punto de referencia para guiar la conducta de todos los miembros de la organización.
6.
Verdadera
Falsa
La Ley de la Familia y Permiso Médico requiere que los empleadores paguen 12 semanas de ausencia.
7.
Verdadera
Falsa
Las evaluaciones de desempeño no se utilizan para la capacitación y el desarrollo.
8.
Verdadera
Falsa
La estructura organizativa se puede definir como la interrelación formal de personas y agrupaciones en la asignación de tareas, responsabilidades y autoridad para alcanzar las metas de la organización.
9.
Verdadera
Falsa
Las descripciones de trabajo son documentos escritos compuestos en un lenguaje simple y claro, que describen las funciones esenciales de una posición y las funciones específicas, responsabilidades y/u otros asuntos cruciales, como conocimiento, destrezas y habilidades (knowledge, skills and abilities, KSA), así como las condiciones laborales.
10. Verdadera
Falsa
La cultura es menos tangible, es el lado más subjetivo de la organización, compuesto de valores y creencias compartidas, declaradas o no, que definen para todos lo que es importante.
CAPÍTULO 1: Planificación Estratégica de Recursos Humanos
Propósito: En este capítulo analizaremos la visión estratégica de recursos humanos en las organizaciones no lucrativas, particularmente estructuras funcionales, formación de una cultura y la importancia de la diversidad e inclusión.
Objetivos de Aprendizaje: Al final de este capítulo, los participantes podrán: ✓ Evaluar y formar una cultura organizativa. ✓ Administrar una organización en una estructura apropiada. ✓ Formar una cultura de alto rendimiento. ✓ Enfatizar la importancia de la diversidad.
I. Planificación Estratégica de los Recursos Humanos Actuales: Asuntos Claves
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a importancia de la planificación estratégica (para los próximos 3–5 años) sobre recursos humanos para las organizaciones no lucrativas actuales se refuerza por la velocidad, frecuencia y magnitud de los cambios que enfrentan. La integración de los planes anuales y tácticos (de 2 a 3 años) con una dirección estratégica es un ejercicio valioso para cualquier organización. La planificación estratégica de recursos humanos debe comenzar con los siguientes asuntos generales: ✓ ✓ ✓ ✓
Definir la intención estratégica de la organización: cómo queremos que aparezca y se posicione la organización en los próximos 3–5 años. Describir las condiciones más probables que la organización enfrentará en el futuro, y las implicaciones para la organización. Desarrollar una respuesta estratégica apropiada para las fuerzas condicionantes identificadas para varias situaciones (o conjunto de fuerzas condicionantes vaticinadas). Responder a asuntos claves de recursos humanos, tales como planificación de la sucesión, estrategia de contratación y desarrollo del personal, que la organización debe tratar para lograr la respuesta estratégica deseada. VALORES
Intención Estratégica La intención estratégica busca responder algunas preguntas básicas sobre la organización: ✓ ✓ ✓ ✓
¿Quiénes somos y qué tratamos de lograr? ¿En qué servicio/industria estamos y cuál es la misión de la organización? ¿Dónde queremos estar y qué queremos ser en el futuro? ¿Cómo aumentamos el valor de los programas y servicios que proporcionamos?
Son los principios y las creencias centrales de la organización y proporcionan los puntos de referencia para guiar la conducta de todos los miembros de la organización.
La definición de intención estratégica incluye la descripción de lo que queremos ser en el futuro. Esta descripción la deben entender y utilizar todas las partes de la organización para ayudar en la toma de decisiones entre cursos alternativos de acción en todas las áreas, incluyendo cursos de acción relacionados con los asuntos de recursos humanos. Normalmente, las organizaciones consideran la visión, la misión y los valores cuando se auto definen: una visión se enfoca siempre en el futuro e intenta describir la manera en que se verá la organización. Una declaración de visión debe aclarar lo que quiere ser una organización, y cómo funcionará en términos generales. Una visión verdaderamente convincente es la que el empleado puede entender y hacerla propia.
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MISIÓN Una declaración de misión refleja la esencia de la intención de una organización y dice cuándo, dónde y cómo cumplirá su propósito.
Misión Una declaración de misión refleja la esencia del motivo de la existencia de una organización y responde al aquí y ahora. Puesto que la declaración de misión es más específica que la visión, puede servir como una guía para la planificación e implementación, y para la asignación de recursos. Las metas estratégicas son incluso más específicas, son el número limitado de logros claves (típicamente de 3 a 5) considerados los más cruciales para lograr la misión de la organización.
Cultura La cultura es menos tangible, es el lado más subjetivo de la organización, y está compuesta de valores y creencias compartidas, declaradas o no, que definen para todos lo que es importante y cómo se debe realizar el trabajo en la organización. Cada organización tiene comportamientos y normas de conducta específicos. La cultura para una organización es como la personalidad para la persona.
Valores Los valores definen los principios centrales de la organización y proporcionan un punto de referencia para guiar la conducta de todos los miembros de la organización. Algunas organizaciones desarrollan declaraciones de valores centrales o van más allá y desarrollan un código de conducta específico.
Descripción de las Condiciones Futuras de la Planificación de la Organización/Escenario Aunque existen diferentes maneras de desarrollar planes estratégicos, una técnica ampliamente utilizada es la planificación del escenario. La técnica incluye la participación de miembros de la organización con ideas sobre el futuro más probable (descripción de las condiciones, el “mercado,” los competidores, los abastecedores, la demanda de servicios, etc.) y las implicaciones de cada escenario. Ocurran o no algunas de las situaciones alternativas, el conocimiento ganado mediante el proceso debe permitir a la organización responder más rápida y efectivamente al cambio.
Posicionamiento Estratégico Como parte del proceso de planificación, las organizaciones se deben posicionar para reaccionar más rápida y efectivamente a cambios probables en su ambiente competitivo. Una vez que los miembros de la organización hayan analizado el futuro potencial, la organización puede decidir en términos muy generales como lidiar con ese futuro si llegara a concretarse. La organización después se puede analizar para determinar si actualmente
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Recursos Humanos está posicionada para tomar los pasos necesarios. De lo contrario, se deben tomar de inmediato las acciones necesarias para que la organización responda a situaciones futuras.
Determinación de los Problemas Estratégicos Claves de Recursos Humanos El asunto aquí es identificar los problemas de recursos humanos derivados de la intención estratégica de la organización y los esfuerzos de posicionamiento estratégico, por lo tanto, no se trata de resolver todos esos problemas. En esta etapa, los problemas de posicionamiento estratégico tienden a ser una “visión general” y de naturaleza amplia. Por ejemplo: ✓ ✓ ✓ ✓
¿”Cumple lo que dice” la administración respecto a los valores esenciales? ¿Tiene la organización la capacidad necesaria para cumplir con sus metas estratégicas? La estructura de la organización y los procesos y las políticas de apoyo, ¿son apropiados para el futuro deseado de la organización? ¿Debe la organización subcontratar funciones o procesos que no son parte esencial de la organización?
Los problemas de recursos humanos asociados con el posicionamiento estratégico tienden a ser más específicos, a medida que se relacionan con situaciones específicas. En algunos casos, esto lo define el mismo ejercicio de planificación del escenario. Algunos problemas de recursos humanos estarán entre las aptitudes claves de la organización (por ejemplo, habilidades, conocimiento y destrezas cruciales, que se hayan adquirido), las cuales se deberían considerar en el desarrollo de situaciones, tomando en cuenta el éxito de la organización. Algunos ejemplos de esos problemas de recursos humanos son: ✓
✓ ✓ ✓
¿Cuán flexible es la estructura del personal de la organización? ¿Se pueden implementar rápidamente incrementos o reducciones de personal, dependiendo de los requerimientos de las situaciones desarrolladas? ¿Cuál es la mezcla apropiada de personal y recursos externos, considerando las situaciones desarrolladas? ¿Cuál es la disponibilidad de destrezas para situaciones de crecimiento significativo? ¿Qué impacto en las relaciones comunitarias tendrían aquellas situaciones en las que se hace necesaria una reducción de personal en un número significativo?
Preguntas y Acciones Claves Relacionadas con la Planificación Estratégica de Recursos Humanos Intención Estratégica Preguntas Claves: ✓ ✓ ✓
¿Quiénes somos y qué tratamos de lograr? ¿Cuál es el propósito de nuestra organización? ¿En qué negocios/servicios estamos? ¿Cómo aumentamos el valor de nuestros servicios en el mercado?
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✓ ✓ ✓ ✓ ✓
¿Dónde queremos estar y qué queremos ser en el futuro? ¿Qué tipo de cultura queremos? ¿Cómo hacemos el trabajo? ¿Con qué clase de personas queremos trabajar? ¿Qué conceptos y valores nos guían?
Acciones Claves: ✓ ✓ ✓ ✓
Desarrollar una declaración de visión. Desarrollar una declaración de misión. Desarrollar metas estratégicas. Definir la cultura deseada de la organización, incluyendo los conceptos y los valores que guían a la organización. Futuros posibles de la organización (análisis FADO, conocido como SWOT en inglés)
Preguntas Claves: ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓
¿Cuáles son nuestros puntos fuertes (F)? Por ejemplo, factores claves para el éxito de nuestra organización. ¿Qué amenazas (A), tecnológicas, económicas o políticas, pueden afectar a nuestra organización en el futuro? ¿Cuáles son nuestros puntos débiles actuales y futuros (D) como organización? ¿Qué oportunidades (O) presentan los asuntos identificados? ¿Qué asuntos sociales pueden afectar a nuestra organización en el futuro? ¿Qué dirección estratégica tomarán probablemente nuestros competidores en el futuro?
Tras lo mencionado anteriormente, ¿cuáles son las situaciones más probables? ¿Cuál sería el impacto de esas situaciones en la manera que administramos la organización? ¿Cuál sería el impacto de estas situaciones en nuestra habilidad para continuar con nuestra actual visión, misión, metas estratégicas y cultura deseada? Acciones Claves: ✓
✓ ✓
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Definir las implicaciones de la organización en las situaciones más probables; en programas y servicios, en la comunidad a la que se sirve y los requisitos de recursos, incluyendo el personal. Definir las implicaciones de la organización (visión, misión, metas, cultura, etc.) bajo cada uno de los escenarios más probables. Considerar el impacto de cada uno en las necesidades de personal y las políticas y los programas de recursos humanos.
Recursos Humanos Posicionamiento Estratégico Preguntas Claves: ✓ ✓
✓
✓
¿Cuales son los futuros imaginados más probables en el esfuerzo de planificación de una situación? ¿De qué manera afectan cada uno de estos posibles futuros a nuestra organización en términos generales, y específicamente en áreas tales como programas y servicios, la comunidad a la que sirve, y la necesidad de recursos? ¿De qué manera estos posibles futuros tienen un impacto en nuestro intento estratégico? ¿Podemos adaptarnos a cada situación futura en el marco de la actual visión, misión, metas estratégicas y cultura deseada? ¿Hay aspectos de la operación — estructura, procesos, sistemas de apoyo — que se necesitan cambiar ahora para poder responder a posibles situaciones futuras?
Acciones Claves: ✓
✓ ✓
✓
Determinar los vacíos entre la situación actual y cada una de las situaciones futuras posibles en áreas como programas y servicios, la comunidad a la que se prestan servicios y la necesidad de recursos, incluyendo el personal. Definir las implicaciones organizativas de cada situación futura posible en términos de cambios que se tendrían que hacer en procesos, estructura de apoyo y programas. Considerar el impacto de cada futuro posible en las necesidades de personal y las políticas y los programas de recursos humanos. Detallar el impacto en el personal, en términos de habilidades y números, así como en la mezcla entre las necesidades de personal permanente, temporal y externo. Desarrollar planes de acción para enfrentar cualquier cambio que deba hacerse para permitir que la organización tome los pasos necesarios en posibles situaciones futuras.
Determinación de los Problemas de Recursos Humanos Preguntas Claves: ✓ ✓ ✓ ✓
✓
¿Cuáles son los problemas de recursos humanos mencionados en la visión, misión y metas estratégicas de la organización? ¿Cuáles son los problemas de recursos humanos mencionados por el concepto de la organización de su cultura deseada y sus valores compartidos? ¿Qué problemas de recursos humanos son mencionados para cada situación futura posible identificada en la planificación del escenario? ¿Cuáles son los problemas primarios de recursos humanos que se asocian con los pasos actuales o futuros que se han identificado como necesarios para el posicionamiento estratégico? ¿Existe algún problema de recursos humanos que requiera acción ahora?
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Acciones Claves: ✓
✓
✓
✓ ✓
Haga una lista de los problemas de recursos humanos mencionados por la visión, misión y metas estratégicas de la organización. Compare con el estado actual e identifique cualquier vacío. Haga una lista de los problemas de recursos humanos mencionados por la cultura deseada y los valores compartidos de la organización. Compare con el estado actual e identifique cualquier vacío. Haga una lista de los problemas de recursos humanos mencionados para cada futuro posible identificado en la planificación del escenario. Compare con el estado actual e identifique cualquier vacío. Haga una lista de los problemas de recursos humanos mencionados para los pasos requeridos para el posicionamiento estratégico actual o futuro. Haga una lista de los planes de acción que se necesitarán potencialmente para enfrentar cualquier vacío en el área de recursos humanos.
II. Estructura Organizativa El propósito de esta sección es ofrecer alternativas prácticas para diseñar la estructura organizativa, analizar sus ventajas y desventajas, y ofrecer recomendaciones para implementar esas estructuras. La “estructura organizativa” se puede definir como la interrelación formal de personas y grupos en la asignación de tareas, responsabilidades y autoridad para lograr la misión de la organización.
ESTRUCTURA ORGANIZATIVA Es la interrelación formal de personas y grupos en la asignación de tareas, responsabilidades y autoridad para alcanzar las metas de una organización.
Estructuras Organizativas Hay siete métodos formales para estructurar una organización.
1. Estructura Organizativa Funcional
La organización funcional forma departamentos de finanzas, relaciones comunitarias, contabilidad, recursos humanos, etc. Cada departamento tiene una función separada y se especializa en esa única área. La administración coordina de manera central los diferentes departamentos especializados. Es una estructura organizativa jerárquica, usualmente integrada verticalmente. Enfatiza la uniformidad en la organización y los procesos de empleados especializados en trabajos relativamente específicos. Este método de estructuración es valioso porque ahorra tiempo y reduce los costos, crea especialistas con experiencia que deben trabajar en áreas donde son más diestros, el personal entiende
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Recursos Humanos exactamente lo que hace cada uno y la contabilidad está simplificada. Esta forma es lógica y fácilmente entendida por los empleados. Las desventajas se centran alrededor de la dificultad de coordinación. Las personas están en sus propias áreas especializadas y constantemente fracasan en la coordinación con otros departamentos. Es esencial tener un sistema apropiado de administración para la coordinación de los departamentos. Las decisiones generalmente se toman en los altos niveles centralizados de la organización.
2. Estructura Organizativa del Producto Este método se usa constantemente cuando una organización ve la necesidad de desarrollar nuevos productos y servicios, después de encontrar que una estructura funcional ha dejado de ser efectiva. Cada producto o grupo de productos se convierte en una división separada o centro de costos. Por ejemplo, una división sólo puede organizar la capacitación mientras que otra división sólo puede ofrecer tratamiento. Las decisiones organizativas se hacen usualmente en los altos niveles de la estructura organizativa. Las ventajas de este producto o estructura de división organizativa son que permite la creación de productos especializados para cada división mientras sigue utilizando el conocimiento adquirido de otras divisiones diferentes, pero que están relacionadas. El diseño, desarrollo, programación y “marketing” de servicios similares se enlazan y están separados de servicios diferentes en otras secciones. Los servicios dentro de cada división todavía son usualmente uniformes. La desventaja principal de esta estructura descentralizada es la posible duplicación de esfuerzos. Cada división tiene comúnmente su propio presupuesto, “mercadeo” y otras unidades en lugar de tener, por ejemplo, un departamento central para mercadeo. De hecho, las secciones pueden competir entre sí por los mismos clientes. Además, cada división a menudo compra productos similares en pequeñas cantidades y por lo tanto, paga más por cada uno. Este tipo de estructura es bueno cuando la base de servicios se expande en cantidad o complejidad. Pero cuando la competencia entre las secciones es más significativa, la organización no se está adaptando lo suficientemente rápido o hay una falta total de economías de escala, por lo cual puede el momento para evolucionar hacia una forma más sofisticada, la estructura matriz.
3. Estructura Organizativa Matriz/Proyecto Las estructuras organizativas matriz son una combinación de las estructuras organizativas funcional y del producto. Estas estructuras surgen de proyectos donde equipos de empleados de diferentes grupos funcionales forman grupos para trabajar en un proyecto específico, y los equipos desaparecen al final del proyecto. Cada una de las funciones es enlazada en cada producto (o línea de productos). Las decisiones de la organización se toman usualmente a nivel del líder del proyecto así como en la parte ejecutiva de la organización y altas posiciones. 17
La ventaja principal de la estructura matriz es que personas con una amplia variedad de destrezas se centran en un proyecto o producto específico y buscan resultados rápidamente. Las personas de diferentes grupos funcionales tienden a ver diferentes clases de problemas desde perspectivas distintas. También se resalta la comunicación inter-funcional. Las desventajas de las organizaciones matrices incluyen el hecho de que muchos empleados se reportan a más de un jefe a la misma vez. Esto puede confundir y crear conflictos y estrés entre los empleados, y al final puede conducir a un bajo rendimiento. Este tipo de organización requiere empleados adaptables con buenas capacidades comunicativas. Los empleados deben ser asertivos, por ejemplo, al lidiar con los supervisores de funciones y productos que pueden tener metas encontradas. Puesto que pueden cambiar los equipos de empleados, los productos y las condiciones, los empleados deben estar dispuestos a ser muy flexibles y adaptarse rápidamente a los cambios.
4. Estructura Organizativa sin Límites Para enfrentar cambios de una manera más rápida de la que permite una organización matriz, han comenzado a surgir las organizaciones sin límite o de redes, sin barreras formales entre los empleados. Este tipo de estructura es una de las formas o estructuras organizativas más nuevas. Permite que la comunicación y el trabajo atraviesen divisiones tradicionalmente separadas de clientes, abastecedores y hasta competidores. La desventaja principal de este método es que a menudo representa metas teóricas y conceptuales en lugar de prácticas organizativas reales.
5. Organizaciones Modulares/Redes/Grupos Las organizaciones modulares tienen un núcleo o eje central que coordina redes externas de contratistas o consultores. Las partes de la red pueden ser grupos internos o externos de empleados dedicados a una función específica, pero todas las partes de la red son adaptables a medida que el trabajo disminuye o fluye, o cambian las necesidades organizativas. Las organizaciones modulares son muy flexibles, creativas y sensibles. Las decisiones de la organización se toman en proyectos organizativos, por divisiones y a nivel de equipo. Las ventajas incluyen la reducción de costos en la capacitación de especialistas y gastos operativos. La desventaja principal es que los abastecedores y empleados no están bajo el control de la administración central de la organización. Los abastecedores, o subcontratistas, deben tener acceso a la mayoría, si no a toda, la información central de la organización. Puede resultar difícil indicar dónde termina una organización y comienza otra. Las destrezas de coordinación y comunicación son esenciales en esta estructura.
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Recursos Humanos 6. Organizaciones Virtuales/Sociedades/Alianzas A diferencia de las organizaciones modulares donde las organizaciones crean formas relativamente permanentes de interrelación para desarrollar productos o proporcionar servicios, las organizaciones virtuales forman relaciones temporales para alcanzar una meta. Cuando se logra la meta, desaparecen. Por ejemplo, las organizaciones profesionales se unen para lograr la aprobación de una ley o regulación; los músicos van de gira y utilizan diferentes empleados para preparar conciertos en cada ciudad y luego deshacen esos equipos al concluir el concierto. La ventaja principal de una organización virtual es que cada abastecedor contribuye en su área de mayor capacidad. Una desventaja es que las organizaciones virtuales tienen menos control sobre las partes de su organización debido a las relaciones temporales que se establecen. Además, tienen una falta de estabilidad inherente y requieren intensos esfuerzos para continuar constituyendo y reconstituyendo organizaciones de configuración óptima.
7. Organizaciones Celulares Las organizaciones celulares están estructuradas como una célula viva, capaz de vivir sola pero también capaz de unirse a otras “células” para crear entidades de un orden superior y producir efectos sinérgicos. Todas las personas y células son auto-organizativas, empresariales, aprenden y mejoran continuamente, y se adaptan constantemente a sus condiciones. Se pueden relacionar espontáneamente con los demás mediante conferencias, correo electrónico y otros dispositivos para compartir nuevos conocimientos y explorar nuevas oportunidades. Ya que esta estructura no existe realmente en una forma pura en la actualidad, es difícil describir exactamente sus ventajas y desventajas. Las nuevas posturas empresariales del empleado y las destrezas únicas serán probablemente esenciales para sobrevivir y florecer en este nuevo tipo de organización. Se necesitarán destrezas técnicas de alto nivel, capacidades directivas y colaborativas. La clave para todas las organizaciones sin límites es tener empleados flexibles en todos los niveles, que estén dispuestos a adaptarse a las nuevas condiciones. La administración debe estar dispuesta a abandonar el control autocrático tradicional y servir más bien como instructores, animando a los empleados a ser creativos y a lograr las metas de la organización. Los empleados deben tener iniciativa y creatividad y aplicarla para el bienestar de la organización.
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Recomendaciones Generales para Implementar Estructuras Organizativas La estructura de una organización debe corresponderse con sus condiciones cambiantes. La misma adaptación puede provocar una gran tensión en los empleados. Ellos necesitan ver los aspectos positivos relacionados con el cambio de la organización, tener una actitud (y reforzarla con experiencias positivas) de acoger en lugar de resistirse al cambio. Los paquetes creativos de compensación pueden ayudar a proporcionar ambientes que respondan y valoren el cambio y los logros.
III. Evaluación de la Cultura Organizativa Las buenas políticas y los buenos programas de recursos humanos son solamente “buenos” cuando se adaptan a la cultura única de la organización y a los objetivos organizativos, que pueden ser difíciles de evaluar frente a cualquier pauta externa uniforme. Solamente una vez que la organización realice una buena labor evaluando su cultura y ambiente, puede después continuar con el establecimiento de políticas, programas y estrategias de recursos humanos que apoyen y fortalezcan su misión y valores, asegura el investigador Jac Fitz-enz. Para evaluar la cultura, usted primero debe definirla. Hay docenas de diferentes definiciones y dimensiones de cultura en la literatura. Jim Harris y Joan Brannick, coautores del libro Finding and Keeping Great Employees (Encontrando y conservando los buenos empleados), describen la cultura como el propósito central o valor central de la organización. Dicen además que las organizaciones que atraen, contratan y conservan exitosamente a buenos talentos, alinean sus prácticas de contratación/retención con su cultura central. Los factores que definen la cultura de una organización incluyen: ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓
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Grados de jerarquía dentro de la organización. Grado de urgencia. Orientación hacia personas/tareas. Dimensiones de asertividad/cortesía. Orientación funcional. Asuntos de “personalidad” institucional. Valores.
Recursos Humanos Grados de Jerarquía El grado de jerarquía es la medida en que la organización valora los canales tradicionales de autoridad y la necesidad de utilizar dichos canales. Una organización con un alto nivel de jerarquía tiende a ser más formal y tiende a avanzar más despacio que las organizaciones con un bajo nivel de jerarquía. Algunos ejemplos de grados de jerarquía incluyen: ✓ ✓ ✓
Elevado: Estructura organizativa bien definida; es necesario trabajar por medio de canales; se valora la autoridad. Moderado: Estructura definida, pero los empleados trabajan a menudo alrededor de los canales. Bajo: Organización matriz; descripción de trabajo vagamente definida; se desafía a la autoridad.
Grado de Urgencia El grado de urgencia define cuán rápidamente la organización quiere o necesita impulsar la toma de decisiones y la innovación. Algunas organizaciones escogen su posición en el mercado, otras la tienen impuesta por competidores más agresivos. Una organización con un alto nivel de urgencia tiende a ir más rápido y a apoyar un estilo de administración decisivo. Una organización con un bajo nivel de urgencia tiende a ser más metódica y a apoyar un estilo administrativo más analítico y reflexivo. Algunos ejemplos del grado de urgencia incluyen: ✓ ✓ ✓
Elevado: Necesita impulsar proyectos más rápidamente, elevada necesidad de responder a un mercado cambiante. Moderado: Avanza en un proyecto a un paso razonable. Bajo: Trabaja despacio y uniformemente, se valora la calidad sobre la eficiencia/ velocidad.
Orientación Hacia Personas/Tareas Las organizaciones se centran típicamente en personas o tareas. Una organización con una fuerte orientación hacia las personas cree que la gente mueve el rendimiento y la productividad de la organización, y antepone las necesidades personales cuando toma decisiones. Una organización con una fuerte orientación hacia las tareas tiende a considerar primero las tareas y los procesos cuando toma decisiones, con la creencia de que conceptos como eficiencia y calidad mueven el rendimiento y la productividad de la organización. Una organización puede preferir: ✓ ✓ ✓
Personas sobre tareas. Un valor igual para personas y tareas. Tareas sobre personas.
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Orientación Funcional Cada organización pone énfasis o da prioridad a ciertas áreas funcionales. Los empleados con funciones diferentes en la organización pueden pensar que su área funcional es la que impulsa la organización, pero su orientación debe estar en el proceso o actividad que mueve realmente a la organización. Una organización que da comida a los indigentes, por ejemplo, puede centrarse en operaciones o servicios, dependiendo de sus opciones históricas y su definición en el mercado. Las orientaciones funcionales pueden incluir: ✓ ✓ ✓ ✓ ✓
Mercadeo Operaciones Programas Servicios Otros
Valores ¿Qué valora usted como organización? ¿Qué es lo que su organización considera que es su cualidad más importante? Considere lo siguiente: ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓
Eficiencia Servicio al cliente Diversión Hospitalidad Innovación Avances
El análisis de las conductas que se premian y castigan en su organización es a menudo una buena manera de determinar lo que valora la organización.
Cómo Evaluar la Cultura de su Organización Una vez que usted ha delineado las dimensiones claves, ¿cómo puede evaluar la cultura? A continuación, mostramos algunas ideas para determinar qué dimensiones caracterizan su organización como una institución. ✓
✓
✓
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Hágase una prueba. Tome un lápiz y marque los casilleros que usted cree que definen su organización. ¿Qué asuntos no delineados aquí son importantes para definir “quiénes somos,” “qué hacemos” y “cómo lo hacemos” para su organización? ¿Estarían otros de acuerdo con sus respuestas? Realice la prueba a los directores y líderes de comunidades y organizaciones. Permita que sus líderes evalúen en qué lugar está su organización. Discuta áreas de acuerdo y desacuerdo. Lo que puede ser cierto dentro de un departamento o instalación puede no ser cierto para toda la organización. Organice grupos de enfoque con empleados o afiliados. El hecho de que los líderes administrativos estén de acuerdo en “lo que somos,” no significa que los empleados
Recursos Humanos
✓
comunes lo vean de la misma manera. Sus líderes la pueden ver como una organización orientada por el servicio, lo cual puede ser cierto para el posicionamiento externo pero no se aplica a la manera en que se responde a las necesidades y las preocupaciones del empleado. Organice estratégicamente un retiro, una sesión de planificación organizativa o una reunión del personal. Centre la reunión en dos preguntas: “¿quiénes somos?” y “¿qué nos hace ser lo que somos?” Continúe con este diálogo hasta que se desarrolle un consenso en los asuntos claves. El diálogo debe ser honesto, exhaustivo y centrado no en “lo que queremos ser” sino en “quiénes somos ahora mismo.” Las organizaciones que deciden que “dónde estamos ahora” no es lo mismo que “dónde queremos estar” pueden considerar cambiar su cultura organizativa antes de comenzar cualquier política o programa nuevos.
AFILIADO Término utilizado en el campo no lucrativo que intenta abarcar a las diferentes partes involucradas: comunidad, empleados, proveedores, etc.
La evaluación de la cultura organizativa es el primer y más importante paso en el desarrollo de estrategias sólidas de recursos humanos que apoyen los objetivos y las metas de su organización. Al no limitarse a copiar las “mejores prácticas” de otras organizaciones, su organización estaría mucho más inclinada a desarrollar políticas y programas que apoyen sus metas particulares. En otras palabras, para ser efectivas, las organizaciones deben copiar la manera de pensar de las organizaciones líderes, no lo que hacen. Al entender mejor quién es usted, estará en mejores condiciones de implementar políticas y programas inteligentes que sostengan el carácter de la organización.
IV. Conducción de la Cultura Organizativa de Alto Rendimiento: Función del Director de Recursos Humanos (RH) En el siglo XXI, el cambio es un modo de vida dirigido continuamente por la tecnología, una economía global y cambios demográficos de la fuerza laboral. El profesional actual de RH debe asumir las funciones de cuidador y de agente de cambio de la cultura organizativa. Específicamente, el profesional de RH debe: ✓
Ser un socio en el equipo de liderazgo: La oficina de RH debe ayudar a los altos ejecutivos a definir e implementar exitosamente la visión, la misión y los planes estratégicos-tácticos de la organización. Esto significa que el profesional de RH debe estar dispuesto a servir como mentor, instructor, consejero y defensor según se requiera, y a fortalecer o sustituir a los líderes débiles. 23
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Ser un modelo a seguir para la organización: Debido a que la cultura empieza en la contratación y continúa por medio de la selección y orientación, es clave que el personal de RH dé ejemplo y cumpla lo que propone para la organización. Aristóteles escribió: “Somos lo que repetidamente hacemos. La excelencia no es un acto, sino un hábito.” Reforzar valores: Estos valores deben entonces practicarse y reforzarse constantemente por el ejemplo y una comunicación clara. Los profesionales de RH, directores ejecutivos y toda la administración deben entender su función como defensores de los valores, pese al continuo cambio de la fuerza laboral y las operaciones. Facilitar la comunicación de dos vías y los canales de reacción: Una comunicación bidireccional efectiva es esencial para establecer y sostener la cultura, sus valores y dimensiones. La cultura es frágil y se ve amenazada diariamente por el cambio, las reticencias y las percepciones. Los RH deben asegurar que los empleados obtengan el mensaje correcto sobre la compañía y su cultura. Esto requiere escuchar se por medio de los canales de retroalimentación e iniciativa constante en lugar de limitarse a una supervisión defensiva. Definir funciones, responsabilidades y rendimiento de cuentas: Las funciones y responsabilidades de cada empleado se deben establecer claramente y, lo más importante, enlazar directamente con la capacidad de triunfo de la organización. Sin definiciones claras, la efectividad sufre. Más importante es que la gente entienda porqué todas sus funciones son importantes. Por lo tanto, son cruciales la retroalimentación regular sobre el rendimiento y el vínculo directo a premios y compensaciones. Aunque declarado de manera sencilla, estas metas no se cumplen fácilmente con regularidad. Proporcionar aprendizaje y capacitación continuos: Las organizaciones deben proporcionar y apoyar el aprendizaje continuo, tanto financiera como conceptualmente. Las mejores organizaciones expresan su compromiso con el aprendizaje en el proceso de entrevista y lo llevan a cabo en la carrera del empleado. El desarrollo de un sistema continuo de evaluación de la capacitación, unido a la planificación de la fuerza laboral, es crucial para identificar las necesidades de capacitación y la planificación de las acciones requeridas para su implementación. Sostener sistemas de premios y reconocimiento: Los sistemas bien establecidos de reconocimiento son claves para crear una cultura organizativa exitosa. Los profesionales de RH deben trabajar para enlazar el premio correcto para cada logro y promover el reconocimiento de todos los empleados. Las mejores organizaciones de su clase, las que alcanzan excelencia nacional, destacan en el reconocimiento a sus empleados. Formar y animar grupos de fortalecimiento: Todo líder exitoso crea un gran equipo y fortalece ese equipo. El fortalecimiento tiene éxito cuando los líderes apoyan a empleados y equipos con todas las herramientas requeridas para triunfar: autoridad, presupuesto, herramientas, apoyo personal y político, y refuerzos. Promover un ambiente laboral entre afiliado y abastecedor: El término “afiliado” se utiliza para presentar a todas las personas que trabajan en la organización, como los empleados, a los que se benefician de la organización, clientes, y a los que influyen en la organización, como abastecedores, líderes comunitarios, políticos, etc. Los empleados son a menudo trabajadores y consumidores (clientes) de los productos/ servicios de la organización. La promoción de una cultura interna enfocada en el afiliado crea una ventaja al destacar a los empleados como embajadores de los productos y
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servicios de la organización en las comunidades donde viven. Esas culturas sostienen un ambiente fuerte de equipo donde los empleados no solamente reconocen su doble función como afiliado y abastecedor, sino también se les anima y premia por hacerlo. Las expectativas son claras y se refuerzan constantemente. Reconocer y resolver los problemas y asuntos individuales y de la organización: Los asuntos que se mantienen sin resolver llevan a una moral, rendimiento y productividad pobres y algunas veces hasta a litigios. Las organizaciones de alto rendimiento tienen sistemas efectivos y bien comunicados para la resolución de problemas, así como supervisores bien entrenados y profesionales de RH.
Los equipos exitosos de administración organizativa mantienen una mentalidad de “negocio normal” y desarrollan, con la ayuda de otros afiliados, un plan detallado de RH para administrar su fuerza laboral durante los próximos 3–5 años. Reconocen que el plan no puede permanecer estático; debe ser supervisarse y cambiarse constantemente. También debe reforzarse con una comunicación bidireccional efectiva y triunfará solamente si se motiva a la fuerza laboral para que participe en su formulación, evolución, dimensión y éxito. En su libro, The Deming Management Method, Mary Walton afirma que “si no vale la pena evaluar, no vale la pena hacer.” Su plan debe evaluarse para que usted reporte y comparta el progreso con todos sus representados.
V. Preparación para el Cambio Organizaciones Como Sistemas Las organizaciones y las personas que las forman, pueden verse como sistemas. Cuando la organización está avanzando a su paso “normal,” el sistema está cerca de su equilibrio, en una “situación estable,” donde la gente puede depender de ciertas cosas. Típicamente, el cambio afecta a ese equilibrio y el sistema se resiste. Esto no es sorprendente. Todos necesitamos anclas y límites en nuestra vida, incluyendo la vida laboral, y cuando se eliminan, nuestro nivel de tensión puede aumentar y nuestra moral y productividad se pueden reducir. Para incrementar la habilidad organizativa para enfrentar el cambio, las viejas anclas se deben reemplazar con unas nuevas que no dependan de estructuras particulares de la organización o maneras particulares de hacer las cosas. Se crea una paradoja. Cuando una organización está despidiendo personas, diciéndoles a sus empleados que no hay garantías, ¿cómo puede obtener el mayor compromiso y productividad que se necesitan para la nueva y más pequeña organización? Una respuesta es forjar una nueva definición de la organización y su relación con sus empleados. Una nueva definición de organización tiene que ser su intención estratégica,
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una descripción de la organización basada no en procedimientos ni procesos, sino en conceptos, tales como el entendimiento común del valor de la organización. La definición de una organización es un área excelente para la participación de un empleado. Si el trabajo de planificación estratégica no se ha hecho previamente, hágalo ahora. Comunique el objetivo a todos los empleados — que la organización quiere definirse e indicar lo que defiende. Todas las “condiciones” se deben plantear por adelantado. Por ejemplo, el empleo para toda la vida no es una opción, enfrentar efectivamente el cambio es una obligación, y así sucesivamente. Es crucial saber qué es lo realmente importante para todos los empleados en ese aspecto. Es apropiado preguntar a los empleados qué conceptos/problemas consideran que son importantes. Esto se puede hacer por medio de cuestionarios, grupos de enfoque, etc. Los resultados de este esfuerzo se pueden utilizar para crear una “definición preliminar” (borrador) de la organización y la relación laboral que se puede evaluar posteriormente con grupos de enfoque, y un conjunto final de conceptos desarrollados. La mayoría de las organizaciones no pueden garantizar el empleo de por vida, pero pueden garantizar ayuda al empleado dispuesto a invertir su energía en mantener un alto nivel de contratación, ayudándole a sostener y mejorar sus habilidades. Los empleados, individualmente y en equipos, necesitan desarrollar una mentalidad de vendedor. Deben ver la organización como un mercado dentro del cual ellos deben competir, determinando las necesidades de los afiliados y proporcionando un servicio de calidad, a fin de mantenerse empleados. La realidad de las condiciones actuales, particularmente en una organización que se ha reducido, es que la lealtad primaria del empleado se puede dar con sus grupos de trabajo y profesiones. La gente se compromete con su trabajo cuando invierten en sí mismos, y tienen un interés en los resultados. El compromiso necesario se puede concretar si existe una participación significativa del empleado y un propósito común, así como un compromiso y una confianza en los equipos fortalecidos de alto rendimiento.
Cinco Claves para Cambiar el Proceso La preparación de la organización para el cambio implica trabajar en cinco asuntos: ✓ ✓ ✓ ✓ ✓
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Definir las anclas y los límites nuevos que se necesitan mientras la organización se redefine para ocuparse con eficacia del cambio. Determinar en qué medida la estructura organizativa existente y los procesos de apoyo son compatibles con las nuevas definiciones. Evaluar si la cultura de la organización, incluyendo las acciones de la administración, apoyan las nuevas definiciones. Analizar qué políticas y programas de RH, desde sistemas de premios a capacitación administrativa, apoyan las nuevas definiciones. Definir los pasos que se deben tomar para que la organización proporcione la ayuda necesaria para que los empleados afronten el cambio con éxito.
Recursos Humanos Límites Algunos creen que en el nuevo mundo de organizaciones simples y equipos de trabajo auto-administrados, los límites ya no son necesarios, pero en realidad sí lo son. La clave es que la organización necesita diferentes límites, basados en la responsabilidad, y no sólo en límites autoritarios. Los límites basados en la responsabilidad necesitan definirse en estas cuatro áreas, que se pueden aplicar a los equipos y/o a los individuos: ✓ ✓ ✓ ✓
Autoridad: ¿Quién está a cargo de qué? Tarea: ¿Quién es responsable de qué? Política: “¿Cuál es nuestra motivación?” Identidad: Los miembros; ¿quién es parte de la comunidad (equipo o grupo), y quién no lo es? Al establecer límites, se deben cumplir tres criterios esenciales:
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Los límites son porosos. Significa que no se conviertan en barreras para la comunicación e información, ya sea de fuentes externas o fuentes dentro de la organización. Los límites son lo suficientemente claros para proporcionar un “lugar seguro.” Los equipos necesitan límites que los guíen en la medida en que ellos y sus procesos avanzan durante los períodos de cambio. Los empleados entienden los límites y han tenido una participación en su establecimiento. Todos los participantes deben entender claramente los límites a fin de asegurar su cumplimiento. Al permitir la participación de los empleados, se asegura un mejor entendimiento
Alineación de la Estructura actual con Nuevas Anclas y Límites Cuando una organización atraviesa el proceso de planificación estratégica de RH, identifica y estudia su estructura organizativa y los procesos de apoyo. Luego, la organización determina si su estructura organizativa y procesos de apoyo son congruentes con las anclas y los límites recién identificados. Hay varias maneras de lograr la alineación: ✓
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Observe la estructura y los procesos y considere si son congruentes con las anclas y los límites. En caso de que no lo sean, analice el porqué, y determine qué se necesita hacer para lograrlo. Tome cada ancla y límite y aplíquelos a la organización. Compare el impacto del nuevo con el antiguo y desarrolle planes para cerrar la brecha. Los empleados que se verán afectados por el resultado deben participar en esta tarea. La clave es que se realice la revisión, y se identifiquen las brechas entre las nuevas anclas y límites y la estructura existente de la organización. Además de la participación del empleado, la ayuda de la administración es crucial para alcanzar una implementación exitosa.
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Utilice grupos de enfoque de empleados para responder preguntas tales como: – Si se fortalece un concepto de ancla, ¿tienen los miembros del equipo que pasar por varios niveles de supervisión para actuar o hablar con personas en otras partes de la organización? – Si un límite da a un equipo la responsabilidad de comprar productos de rutina, ¿tienen la autoridad para hacer estas compras? Examine la cultura organizativa. Aunque la estructura organizativa y los procesos estén normalmente bien definidos y documentados, la cultura a menudo se da por entendida pero no se documenta. Es muy importante examinar la cultura así como la estructura.
¿Son las Políticas y los Programas de RH Congruentes con las Nuevas Definiciones? Cuando las organizaciones actúan para implementar una nueva estructura organizativa o nuevas direcciones estratégicas, es importante repasar las políticas y los programas de RH para asegurarse de que son congruentes con las direcciones que se toman. Las organizaciones que han pasado por la alineación de organización/RH y la fase de planificación, ya han analizado políticas y programas de RH frente a metas estratégicas y organizativas desde una perspectiva operacional. La revisión adicional de las anclas y los límites recién definidos no debe ser una tarea difícil.
DIVERSIDAD La condición de ser diferente. Aplicada a la organización, representa las diferentes maneras en que cada uno de nosotros piensa, trabaja y actúa cuando afronta las mismas circunstancias.
VI. Diversidad Introducción Cada uno de nosotros es diferente. Por lo tanto, cada uno de nosotros piensa, trabaja y actúa de diferentes maneras cuando afronta las mismas circunstancias. Mucho se ha escrito en estos últimos años sobre la diversidad y la capacitación intercultural y su impacto en organizaciones en Estados Unidos.
Básicamente, debemos reconocer que actualmente existen diferencias en la fuerza laboral estadounidense y que estas diferencias pueden impactar positiva o negativamente en la calidad de vida y la rentabilidad de la organización. La diversidad realmente es un asunto multifacético e incluye aspectos como edad, género, grupo étnico, educación y orientación sexual. Es esencial reconocer y valorar estas diferencias y entender cómo afectan en el trabajo del profesional de RH, las metas organizativas y la productividad. Esencialmente, es responsabilidad de los profesionales de RH establecer un marco positivo
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Recursos Humanos que reconozca e incorpore cambios y diferencias de una manera que impulse el potencial de cada persona para su éxito personal y profesional.
Una Fuerza Laboral Cambiante En base a la información y los datos demográficos disponibles, podemos concluir lo siguiente sobre la fuerza laboral estadounidense actual: ✓ ✓
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Es más mayor y está integrada por más mujeres y personas de color que la fuerza laboral existente antes de la década de 1970. Las mujeres y las minorías tienden a estar agrupadas en posiciones de personal y en niveles administrativos bajos o medianos. Las leyes y las regulaciones actuales y futuras pondrán mayores presiones legales en las organizaciones a fin de colocar mejor a las mujeres y las minorías en posiciones de mayor responsabilidad. A fin de incrementar la productividad, las organizaciones deben mejorar su capacidad de administrar a un personal diverso. Las estadísticas demuestran que las mujeres y las minorías abarcarán la proporción más grande de personas nuevas que ingresarán al mercado laboral durante el resto de esta década; las organizaciones deben continuar contratándolos de una manera efectiva y empleándolos de forma productiva. Las organizaciones que avanzan hacia el futuro con una fuerza laboral diversa y bien establecida podrán servir mejor a los afiliados en los mercados locales e internacionales. Para mejorar la productividad y la moral, y para abrir nuevas vías de creatividad entre los empleados, los miembros de la fuerza laboral multicultural deben comunicarse más efectivamente entre sí y entender y apreciar las diferencias culturales de los demás. El entendimiento y la administración de una fuerza laboral diversa es actualmente la preocupación central de los profesionales de recursos humanos.
Recomendaciones A continuación, enumeramos lo que creemos que son aspectos importantes en la conformación de la diversidad de programas de capacitación y administración: ✓
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El director ejecutivo de la organización (presidente/jefe ejecutivo) debe ser el defensor principal de la importancia de la diversidad dentro de la organización y establecer esta actitud como una norma para la gente en todos los niveles de la organización. Los datos demográficos individuales de la fuerza laboral se deben evaluar para determinar la urgencia de adoptar políticas y programas en la administración de la diversidad. Las políticas de personal, beneficios y programas de relaciones entre empleados se deben evaluar para determinar cómo estos programas ayudan a los empleados a cumplir sus responsabilidades con sus familias, promueven la aceptación de la diversidad, y destacan la productividad y lealtad de los empleados. El tema de la administración de la diversidad se debe incorporar en la capacitación administrativa y directiva en todos los niveles de la organización. La dirección debe
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responsabilizar a los supervisores del empleo, desarrollo y promoción de las minorías y mujeres y enlacen esta responsabilidad para pagar incentivos. Se debe considerar un programa de mentores, donde los empleados de mayor experiencia ayuden a los empleados de las minorías o mujeres supervisando su progreso profesional dentro de la organización. Las discusiones de los grupos de enfoque se deben realizar con una muestra de empleados de cada segmento del personal para precisar las diferencias existentes y medir el grado en que los empleados sienten que son parte importante de la organización. Las metas específicas se deben fijar para incluir empleados de las minorías y mujeres en los planes de ascenso y sucesión. Los programas formales se deben implementar teniendo en cuenta que los empleados de cada segmento de la fuerza laboral se sientan libres de expresar sus preocupaciones en un medio que no sea amenazante. La dirección debe considerar ayudar a los empleados en la organización de redes culturales. Esas redes y grupos pueden organizar acontecimientos multiculturales tanto dentro de la organización como en la comunidad.
Sumario A fin de prosperar en un mundo de múltiples culturas, debemos aprender no sólo a respetar las diferencias sino también a disfrutarlas, no solamente a familiarizarnos con las diferentes tradiciones culturales, sino también a enriquecernos con ellas. Para lograrlo, debemos reconocer nuestras propias raíces dentro de nuestra cultura, nuestra propia base de entendimiento, y los valores que tienden a influenciarnos. Aunque inevitablemente somos forzados a afrontar amplias generalizaciones, todavía es esencial reconocer, primero, que lo que une a las personas en un lazo común de humanidad es mucho mayor que lo que las separa en diversas culturas. En segundo lugar, dentro de cada grupo cultural grande las diferencias entre las personas pueden ser mucho mayores que la diversidad entre diferentes culturas.
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CAPÍTULO 2: Herramientas para la Entrevista y la Contratación
Propósito: En este capítulo, examinaremos los elementos estructurales básicos que se necesitan para administrar la función de recursos humanos en una organización. La definición de las posiciones mediante las descripciones de trabajo permite que la organización desarrolle prácticas eficaces de pago. El desarrollo de un programa competitivo de beneficios cubre la necesidad de seguro del empleado. La combinación competitiva de pagos y beneficios ayuda a la organización a contratar a los mejores empleados.
Objetivos de Aprendizaje: Al final de este capítulo, los participantes podrán: ✓ Elaborar descripciones de trabajo. ✓ Desarrollar un programa eficaz de pagos y beneficios. ✓ Describir el proceso de entrevista. ✓ Emplear una estrategia eficaz de contratación.
I. Entrevista Básica
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a entrevista de empleo es un componente vital en el proceso de contratación. Con el fin de contratar al candidato más cualificado, los profesionales de RH deben conocer bien cómo realizar entrevistas con eficacia y tener un dominio de toda la legislación federal y estatal pertinente para evitar la formulación de ciertas preguntas.
Estilos de Entrevista Existen tres tipos principales de entrevistas de empleo. La entrevista estructurada implica la realización de una entrevista con una agenda ya preparada. El entrevistador sabe de antemano lo que preguntará al candidato y seguirá una agenda, a veces en orden exacto. Este estilo de entrevista permite, por lo general, que el entrevistador obtenga la información necesaria para decidir una contratación. Esta entrevista también es importante como defensa respecto a la discriminación en la contratación y selección, porque a todos los candidatos se les formulan las mismas preguntas. En una entrevista no estructurada, el entrevistador no tiene una agenda preparada y permite que el candidato establezca el ritmo de la entrevista. Este estilo no siempre ofrece al entrevistador la información necesaria. Además, la falta de una estructura dificulta la comparación y clasificación de los candidatos porque no responden a las mismas preguntas.
ENTREVISTA ESTRUCTURADA Es un tipo de entrevista en la que utiliza una agenda preparada. El entrevistador sabe de antemano lo que preguntará al candidato y se centrará en las preguntas preparadas. A todos los candidatos se les hacen las mismas preguntas.
En una entrevista de panel, más de una persona entrevista al candidato. Generalmente los entrevistadores hacen preguntas por turnos. La entrevista de panel puede ser estructurada o no.
Facilitar la Discusión Abierta Las sugerencias siguientes ayudarán promover un ambiente abierto que permita que usted obtenga la mayor información del candidato: ✓ ✓
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Trate que el candidato se sienta cómodo al principio de la entrevista. Si se siente cómodo será más probable que comparta más información con usted. Si percibe que el candidato no sabe qué responder a una pregunta específica, puede continuar con la siguiente pregunta. Algunos candidatos necesitan un tiempo para relajarse y sentirse cómodos en el proceso de la entrevista. Intente hacer preguntas que faciliten la discusión. Evite las preguntas que requieran un sí o un no como respuesta. No haga preguntas cerradas. Mantenga las preguntas abiertas de modo que el candidato tenga la oportunidad de expresarse libremente. Asegúrese de hacer solamente preguntas relacionadas con el trabajo.
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La habilidad de escuchar es esencial en una entrevista. Es importante dejar que el candidato hable sin interrupciones. Recuerde, el propósito de la entrevista es obtener toda la información posible. Mientras el candidato está hablando, observe sus expresiones corporales y faciales. Estas expresiones le proporcionarán detalles adicionales sobre lo que se está discutiendo en ese momento.
Restricciones Legales La ley federal determina el tipo de preguntas que se puedan hacer durante una entrevista. Por ejemplo, el Título VII de la Ley de Derechos Civiles de 1964 prohíbe la discriminación basada en la raza, el sexo, el color, el origen nacional o la religión. La Ley de Discriminación por Edad en el Empleo prohíbe preguntas sobre la edad de la persona. La Ley de Estadounidenses con Discapacidades de 1990, entre otras cosas, protege a personas cualificadas con discapacidades de la discriminación en el empleo. Se deben evitar las preguntas relacionadas directa o indirectamente con la edad, el sexo, la raza, el color, el origen nacional, la religión o discapacidades. Si la información que usted necesita sobre un candidato tiene el potencial de infringir cualquiera de las categorías mencionadas, asegúrese de que la pregunta se relacione con una calificación ocupacional de buena fe o que sea requerida por ley. Los empleadores deben estar enterados de algunas de las prohibiciones específicas incluidas en la Ley de Estadounidenses con Discapacidades. Por ejemplo, durante la etapa previa a la oferta de empleo, los empleadores deberían no preguntar al candidato sobre su historial de compensación al trabajador. Asimismo, los empleadores deberían evitar preguntas sobre la discapacidad del candidato. Pueden preguntar si algo le imposibilita realizar las funciones esenciales para la posición que solicita. El entrevistador debe repasar con el candidato las funciones esenciales de la posición con el fin de proporcionar la información necesaria para que el aspirante tome una determinación.
Ejemplo de Preguntas Es muy importante la manera en que se formulan las preguntas. Los siguientes son ejemplos de preguntas aceptables e inaceptables en una entrevista.
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Inaceptable
Aceptable
¿Es ciudadano de EE.UU.?
¿Puede trabajar legalmente en Estados Unidos porque es ciudadano o porque tiene autorización del Servicio de Inmigración y del Departamento de Trabajo?
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¿Qué edad tiene?
¿Es mayor de 18 años?
¿Tiene niños? ¿Cómo ha organizado el cuidado de sus niños?
Las preguntas sobre la situación familiar no están relacionadas con el trabajo y no se deben formular.
¿A que clubes u organizaciones pertenece?
¿Qué grupos profesionales o comerciales a los que pertenece considera relevantes en su capacidad para desarrollar este trabajo?
¿Ha presentado alguna vez una reclamación de compensación al trabajador?
Usted debería evitar ésta y otras preguntas relacionadas durante la etapa previa a la oferta de empleo.
¿Tiene alguna discapacidad?
¿Puede realizar las funciones esenciales del trabajo que solicita? (Asegúrese de informar al solicitante cuáles son las funciones esenciales).
¿Cuándo se graduó de la escuela secundaria?
¿A qué escuelas ha asistido?
¿Cuál es su apellido de soltera?
¿Se le conoce a usted por otro apellido? (Solamente formule esta pregunta si necesita contactar a un ex-empleador, porque puede existir una implicación legal si la solicitante alega que usted trataba de determinar su origen étnico y en consecuencia no lo contrató por esa razón).
¿Fuma?
Nuestra política sobre fumar es: _________. ¿La puede cumplir? (Conozca las leyes estatales sobre el tabaco. Algunos estados prohíben al empleador excluir al solicitante por fumar fuera del trabajo).
¿Tiene SIDA o es VIH positivo?
Pese a la misión de su organización, no hay una manera aceptable de preguntar sobre ésa o cualquier otra condición médica.
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PAGO VARIABLE La distinción clave de este programa de compensación en efectivo de una cantidad fija, sin una base establecida, es que intenta gratificar o compensar los logros valorados del año actual por encima y más allá de lo esperado para personas o equipos en el mismo nivel de trabajo actual y salario base, sin necesidad de incrementar el salario base.
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II. Tendencias Actuales de Compensación Cambios Fundamentales en la Política de Pagos Como resultado de los cambios en el análisis organizativo y las presiones sociales, la política de compensación básica ha cambiado en la mayoría de organizaciones de la siguiente manera: ✓ Los presupuestos de pagos han disminuido en respuesta a los reducidos recursos financieros y a la inflación del mercado laboral. ✓ El método de pago en todos los niveles ha cambiado hacia una compensación variable relacionada con el rendimiento de la organización. La distinción clave de este programa de compensación en efectivo de una cantidad fija, sin base establecida, es que intenta gratificar o compensar los logros valorados del año actual por encima y más allá de lo esperado para individuos o equipos en el mismo nivel de trabajo y base salarial. En el pasado, el aumento basado en el mérito se concedió y aplicó al salario base y el aumento general (en toda la empresa) también se aplicó al salario base del empleado. Las evaluaciones se centran ahora en el rendimiento individual y grupal, mientras que en el pasado se puso un mayor énfasis en el rendimiento individual. Las oportunidades de ascenso y aumentos relacionados están diminuyendo mientras las organizaciones se centran en las reducciones. Los salarios están aumentando más rápidamente que los beneficios, mientras además aumentan los costos de los beneficios. Los presupuestos de aumentos en base al mérito han caído de índices de doble dígito en los años 80 a menos del 5% en 2002. (El aumento promedio era de 3,9% en 2002, según Hewitt y Asociados, una firma de consultoría en Atlanta, Georgia). Las diferencias entre los aumentos de pagos en base al mérito para los ejecutivos y el personal con pagos más bajos se han reducido de entre 3% y 5% a menos del 1%. Muchas organizaciones han instituido temporalmente pagos de cantidad fija en base al “mérito” (en lugar de aumentos salariales generales o parciales) que se deben volver a ganar en años subsiguientes, para reducir el impacto a largo plazo del aumento salarial y financiar nuevos planes de incentivos. Las organizaciones han instituido planes de pagos como incentivos para una amplia variedad de grupos nuevos de empleados, incluyendo la producción y las operaciones, los servicios, los cobros, el diseño, la administración y los sistemas, en un esfuerzo para equilibrar los costos de compensación con los resultados administrativos, y usar el pago para centrar las energías en los resultados deseados. Algunas organizaciones enlazan el pago variable con la mejora de la calidad. Por ejemplo, unen las mejoras en cuanto a la satisfacción del cliente con el pago al empleado.
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Ciertas organizaciones han introducido esquemas salariales más amplios, que abarcan un número mayor de trabajos con niveles más variados de pago (banda ancha) para alentar las transferencias laterales y permitir que las personas amplíen su experiencia sin necesidad de ascenso. Algunas organizaciones han comenzado programas para pagar a las personas solamente en base a la mejora de sus destrezas, para apoyar activamente y animar a los empleados a desarrollar su capacidad sin la expectativa poco realista de un (ahora escaso) ascenso.
Gratificaciones Grupales Frente a Individuales Las organizaciones que dependen de la iniciativa individual y pueden identificar con seguridad a los contribuidores claves, han elogiado el rendimiento individual como el más crucial para su éxito y confían en que es una base sólida para los planes de pago variable. Las organizaciones que dependen de los resultados grupales y de trabajo en equipo para las mejoras financieras, ven los incentivos grupales como la base más apropiada para las gratificaciones. Las organizaciones que atraviesan un cambio significativo tienden a utilizar ambos sistemas de gratificación. Utilizan incentivos individuales para contribuidores claves cuyo trabajo es ejemplar o que necesitan cambiar su funcionamiento para alcanzar las nuevas metas de la organización. Al mismo tiempo, estas organizaciones también dependen de los incentivos grupales para un número mayor de personal que será el más impactado por el cambio o que estará al frente de la implementación de los nuevos procesos.
III. Descripciones del Trabajo Muchos empleadores documentan formalmente el contenido del trabajo en su organización. Entre sus ventajas, las descripciones formales de trabajo pueden ayudar a los encargados a: ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓
Delegar y documentar las asignaciones del trabajo. Aclarar la misión. Establecer requerimientos de rendimiento. Asignar códigos ocupacionales, títulos y/o niveles de pago para los trabajos. Contratar para llenar las vacantes. Explorar soluciones razonables a problemas mencionados por los empleados. Asesorar sobre oportunidades profesionales e intereses vocacionales.
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Capacitar a los empleados. Revisar el cumplimiento con las estipulaciones legales y regulatorias que requieren igualdad de oportunidades, igualdad en el pago, elegibilidad de sobretiempo, etc. Tomar decisiones sobre la reestructuración del trabajo. Sugerir maneras de enriquecer la experiencia laboral.
En un lenguaje simple y claro, las descripciones de trabajo deben documentar la esencia de una posición, las tareas específicas, las responsabilidades y funciones, el conocimiento, las destrezas y habilidades requeridas y las condiciones laborales. Pueden ser específicas y detalladas o genéricas y amplias. De acuerdo con los propósitos del empleador, las descripciones de trabajo pueden indicar: ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓
Quién (usualmente el responsable o supervisor) Qué trabajo realiza (incluyendo la revisión del trabajo de otros) Dónde Cuándo (o con qué frecuencia) El porqué (el propósito o impacto del trabajo) Cómo (su cumplimiento)
Las descripciones del trabajo deben ser sumarios breves, claros, con suficiente información específica para asistir, en lugar de desinformar, a los directores, empleados y/o solicitantes para que entiendan las tareas y las responsabilidades de una posición en particular.
Las Descripciones de Trabajo y la Ley Generalmente, las regulaciones federales y las guías que aplican a la Ley de Estadounidenses con Discapacidades (Americans with Disabilities Act, ADA), no requieren que los empleadores tengan descripciones de trabajo pero sí necesita que esas descripciones de trabajo cubran todas las funciones esenciales, y distingan estas funciones de las que no son esenciales. Para diferenciar las funciones esenciales de una manera que se cumpla con ADA, los empleadores pueden: ✓ ✓ ✓ ✓
Indicar el tiempo que se dedica a cada función. La mayoría de las funciones, pero no todas, que sólo explican una pequeña parte del trabajo no son esenciales. Colocar asteriscos en las funciones no esenciales. Enumerar al final las funciones no esenciales bajo un título separado u otros medios de demarcación. Colocar las funciones no esenciales en una nota a pie de página.
También es importante utilizar un vocabulario que establezca efectivamente la naturaleza y la importancia de las funciones esenciales de un trabajo sin discriminar a personas con discapacidades. La ADA requiere que las descripciones de trabajo se centren en las funciones esenciales en términos de lo que en realidad requieren, y no simplemente en la manera en que actualmente se realizan o que tradicionalmente se han hecho. Aunque se necesita cuidado para emplear un lenguaje descriptivo pero sin prejuicios, el vocabulario no necesita ser complicado. Una pauta simple que se puede seguir es:
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Recursos Humanos ✓ ✓
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Dé una cierta noción de la frecuencia, intensidad y/o duración (para ayudar a establecer el nivel de demanda del trabajo). Describa la manera actual o acostumbrada de funcionamiento, después agregue las palabras “o de otra manera (haga algo)” o utilice la palabra “típicamente” (para reconocer la posibilidad de que pueden ser razonables maneras alternativas de desempeño, según se determine en cada caso). Proporcione el nexo operacional al trabajo para establecer su importancia.
Actualización de las Descripciones de Trabajo Las descripciones de trabajo (y otras formas de documentación del trabajo) tienen el potencial de convertirse en tema de quejas o litigios. Por consiguiente, es crucial que se mantenga la precisión. Para asegurarse, el empleador debe designar a alguien (por ejemplo, al supervisor o al departamento de RH) como responsable principal de revisar regularmente las descripciones de trabajo. Un plan de este tipo debe reflejar los recursos disponibles de personal para hacer la revisión y el carácter del contenido del trabajo. Algunos trabajos que son dinámicos, cambian rápida y extensivamente (debido a consideraciones tecnológicas u organizativas), necesitan ser revisados con frecuencia, mientras que los trabajos que se mantienen constantes no tienen que revisarse tan a menudo.
Uso de Exoneraciones Algunos empleadores utilizan una o más exoneraciones para recordar a los lectores que la descripción de trabajo no intenta incluir todo y/o que el trabajo mismo está sujeto a cambios. Algunos ejemplos son: ✓ ✓ ✓
“Nada en esta descripción de trabajo restringe el derecho de la dirección a asignar o reasignar tareas y responsabilidades a este puesto en cualquier momento.” “Esta descripción de trabajo refleja la asignación de funciones esenciales por parte de la dirección. No establece ni restringe las tareas que se pueden asignar.” “Las características cruciales de este trabajo se describen bajo los títulos mostrados a continuación. Pueden estar sujetas a cambios en cualquier momento debido a un reajuste razonable o a otras razones.”
Descripción de Tareas Concretas Frente a Funciones Amplias en el Trabajo Tradicionalmente, los trabajos han tenido funciones claramente identificables así como tipos y niveles obligatorios de habilidad, esfuerzo, responsabilidad y condiciones laborales. Es relativamente fácil describir exactamente esos trabajos por escrito. Recientemente, sin embargo, algunos empleadores han decidido ampliar sus niveles de pago. En algunos casos, esta amplitud de pagos refleja “funciones” laborales muy amplias, no tradicionales, donde los tipos y niveles de habilidad, esfuerzo, responsabilidad e incluso condiciones
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laborales (como las presiones inherentes en el trabajo) son muy amplios. Las descripciones de estas “funciones” laborales deben, por necesidad, ser más bien generales. Se debe poner cuidado en asegurar que estas descripciones no sean tan generales que lleguen a ser confusas ni estén abiertas a interpretaciones contradictorias por los empleados y/o la dirección, lo que al final puede terminar en quejas por parte del empleado o litigios.
Sumario Las descripciones de trabajo pueden ser muy útiles a los empleadores, empleados y solicitantes de trabajo. Sin embargo, hay peligros. Para evitarlos, el empleador debe: ✓ ✓ ✓
Considerar cuidadosamente el formato y el grado de detalle que se utilizará (genérico/amplio frente a específico/detallado, si se utilizarán exoneraciones, etc.) Asegúrese de que las descripciones se han preparado con cuidado (claras, exactas y suficientes para el propósito o propósitos previstos, usando un lenguaje sin prejuicios). Mantenga al corriente todas las descripciones de trabajo, actualícelas si es necesario.
IV. Diseño de Beneficios La legislación del gobierno, la inflación y los costos de la atención médica han hecho de la administración de beneficios un asunto aún más crítico para los empleadores.
¿Qué es un Beneficio? Un beneficio es una forma de compensación indirecta orientada a proporcionar a los empleados una protección añadida y promover el empleo recompensado y de buena voluntad. Por lo general, el beneficio asume una forma diferente a la del dinero. Los beneficios se extienden típicamente a los empleados así como a sus familiares más cercanos; a quién cubre, qué tipo de beneficios ofrece, cómo se calculan y distribuyen los costos, y cómo se obtiene y comunica el valor, son todas preguntas importantes que el empleador debe responder. El profesional de RH puede y debe tomar el liderazgo en la integración de las estrategias de la organización con un presupuesto razonable y las necesidades de los empleados. En el examen anual realizado por la Cámara de Comercio de Estados Unidos, los beneficios representaron hasta el 28% de los costos totales de la nómina de pagos de la mayoría de las organizaciones. El costo de los beneficios ha aumentado exponencialmente. El manejo y el control eficaz de estos costos son prioridades principales para los recursos humanos.
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Recursos Humanos A. Beneficios Obligatorios Según la Ley La ley requiere que el empleador ofrezca a sus empleados una serie de beneficios. Actualmente, hay siete categorías principales de beneficios requeridos por la legislación federal o estatal: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.
Seguro Social Medicare Seguro de desempleo Compensación del trabajador (solo obligatorio en algunos estados) Permiso familiar y médico (algunos estados tienen leyes para permisos adicionales) Discapacidad a corto plazo (sólo ordenado por algunos estados) Ley de Transferencia y Responsabilidad de Seguro Médico
Es importante que consulte con su regulador estatal y su abogado para asegurarse de que su organización está cumpliendo con todas las leyes relevantes.
1. Seguro Social El Seguro Social proporciona beneficios de retiro, discapacidad y sobrevivencia a los trabajadores que cubre. Los empleadores y los empleados comparten el costo de proporcionar estos beneficios a los trabajadores elegibles por medio de impuestos o salarios ganados. A lo largo del tiempo, se han incrementado los niveles de ganancias y el porcentaje de impuestos sobre los salarios cubiertos. Además, el gobierno ha modificado los requisitos de elegibilidad para recibir el retiro del Seguro Social; ahora está relacionado con el año de nacimiento. Es importante asegurarse de que el nombre de cada empleado y su número de Seguro Social estén correctamente registrados para propósitos de la nómina de pago y del impuesto del Seguro Social. Características importantes: ✓ ✓ ✓ ✓ ✓
La cantidad del beneficio depende de las ganancias individuales promedio en trabajos y las ganancias cubiertas por el Seguro Social . El beneficio mensual es pagadero antes de la edad de 65 años en una cantidad reducida. Los beneficios por discapacidad pueden ser pagaderos sin la reducción relativa a la edad para solicitudes aprobadas después de un período de espera de cinco meses. Los beneficios de sobrevivientes pueden ser pagaderos a los dependientes elegibles. Un beneficio de un pago global por muerte lo paga el Seguro Social.
2. Medicare Generalmente, la parte A del Medicare cubre el costo asociado a hospitales, otras instalaciones de cuidado intensivo y centros de tratamiento/diagnóstico, mientras que la parte B cubre los costos médicos relacionados. La cobertura comienza generalmente a la edad de 65 años, a veces antes en caso de discapacidad. Los empleadores y los empleados
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contribuyen con un porcentaje de los salarios cubiertos para cumplir con este beneficio exigido por ley, sin un máximo. Si un empleador ofrece seguro médico más allá de la edad de 65 años, el plan del empleador es sobre todo para beneficios cubiertos, y Medicare proporciona cobertura suplementaria al empleado.
3. Seguro por Desempleo Los empleadores están obligados a pagar impuestos federales y estatales por desempleo en nombre de sus trabajadores cubiertos. La tasa de impuesto federal es fija; las tasas estatales se clasifican normalmente según la experiencia del empleador, reflejando el número y monto de reclamos presentados por los trabajadores que dejan la organización. Cada estado controla su propio sistema de compensación por desempleo, y las estipulaciones de elegibilidad y beneficios varían. Características importantes: ✓ ✓ ✓
✓
La respuesta rápida y exacta a los reclamos presentados puede reducir las tasas de pago del empleador. El pago por despido y vacaciones se debe registrar en la información salarial. A fin de evitar cargos de beneficios a su cuenta, usted necesitaría proveer a la oficina del desempleo las copias de acciones disciplinarias, manuales de políticas, guías para los empleados, etc. Las oficinas locales de desempleo pueden proporcionar servicios con tarifas reducidas o gratuitamente si el empleador afronta un despido.
4. Compensación de los Trabajadores Los beneficios de compensación de los trabajadores están orientados a proporcionar protección a los trabajadores en caso de lesión relacionada con el trabajo o de enfermedad. Para financiar estos beneficios, que son responsabilidad del empleador, los empleadores se pueden auto-asegurar o pagar primas ya sea a un fondo estatal o a un seguro privado. Así como en el seguro de desempleo, la constante supervisión de reclamos de compensación de los trabajadores puede beneficiar al empleador, pues la mayoría de los planes se evalúan en base a la experiencia. Características importantes: ✓ ✓ ✓ ✓
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Los beneficios pueden incluir beneficios médicos, por discapacidad, rehabilitación o muerte. El monto de los beneficios está generalmente relacionado a programas fijos de pagos mínimos y máximos. Los estados regulan la cobertura, elegibilidad, tipos de beneficios y opciones de financiamiento. Los empleadores pueden reducir los costos al implementar medidas preventivas y relacionadas con la seguridad.
Recursos Humanos 5. Ley de Permiso Familiar y Médico (Family and Medical Leave Act, FMLA) La FMLA permite que los empleados elegibles tomen hasta 12 semanas de permiso sin pago durante cualquier período de 12 meses (el empleador designa qué período fijo o acumulativo de 12 meses utilizará) por razones calificativas. Un empleador cubierto es uno con 50 o más empleados (a tiempo parcial o completo) dentro de un radio de 75 millas en Estados Unidos. Se aplica a empleadores privados, organizaciones no lucrativas y entidades del gobierno, incluyendo al Congreso. Un empleado elegible es el que ha trabajado por lo menos 12 meses para el empleador y 1.250 horas en los 12 meses previos al inicio del permiso. Las razones calificativas incluyen: 1) nacimiento, adopción o cuidado temporal de un niño en el hogar del empleado; 2) enfermedad grave de un cónyuge, niño o padres; o 3) enfermedad grave del empleado. Las características importantes incluyen: ✓ ✓
✓
Los empleados que vuelven al trabajo antes de que expire la elegibilidad de la FMLA deben tener las mismas responsabilidades o una posición y pagos equivalentes. Los empleadores deben mantener los beneficios de los empleados en base a las mismas condiciones como si estuvieran trabajando. Pero si el empleado no puede continuar pagando las primas de empleado durante el permiso, puede darse un lapso en la cobertura, pero al empleador se le puede requerir la reinstalación de beneficios al regreso del empleado. Los empleadores necesitan mantener los expedientes exactos de las horas trabajadas y los permisos disfrutados.
6. Discapacidad a Corto Plazo (Short Term Disability, STD) El STD proporciona la reposición del ingreso al pagar un porcentaje del sueldo de un empleado en caso de que esté temporalmente discapacitado. Típicamente, esto pasa cuando el empleado no puede trabajar por un corto período de tiempo debido a una enfermedad o lesión (excepto lesiones en el trabajo, que son cubiertas por el seguro de compensación del trabajador). Una política típica de STD proporciona una porción semanal del salario, que es usualmente 50, 60 ó 66 2/3 por ciento, por un período de 13 a 26 semanas. La mayoría de las políticas de SDT tienen un límite para el monto de un beneficio máximo por mes. Un empleado generalmente empieza a recibir beneficios de una política de STD dentro de uno a 14 días después de la enfermedad o discapacidad.
7. Ley de Transferencia y Responsabilidad de Seguro Médico (Health Insurance Portability and Accountability Act, HIPAA) Otra parte importante de la legislación que influye en los beneficios es la HIPAA. Esta ley proporciona un mejor acceso a la cobertura del seguro médico para los trabajadores que cambian o pierden su empleo. Se aplica a los planes de salud grupales sostenidos por empleadores con dos o más empleados, incluyendo planes de la iglesia que deciden ser
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cubiertos por la Ley de Seguridad de Ingresos de Jubilación del Empleado (Employee Retirement Income Security Act, ERISA), promulgada en 1974, y planes individuales de seguro propio. Se exceptúan los planes mantenidos por el gobierno federal. Hay excepciones para ciertos tipos de beneficios en la cobertura. Los empleadores que no están seguros de su situación o requisitos frente a la HIPAA, deben consultar con un abogado laboral. Características importantes de la Ley HIPAA: ✓
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✓ ✓ ✓
Excluye a empleados que tuvieran una condición médica hasta 12 meses antes del empleo (18 meses para los últimos inscritos). Este período de doce meses se puede reducir si el empleado proporciona la certificación escrita que demuestra cobertura anterior. Prohíbe discriminar a empleados y dependientes en base a su situación de salud. Garantiza la capacidad de renovar la cobertura médica para ciertos empleados y personas. Requiere que los empleadores y los planes de salud de grupo proporcionen certificación escrita de la cobertura médica a cualquier persona que pierda la cobertura por cualquier razón. Proporciona las cuentas de ahorro médico para empleadores pequeños. Permite períodos especiales de inscripción cuando un participante en un plan de salud tiene un nuevo dependiente y/o se casa. A partir de abril de 2003, se requiere que los planes de salud protejan la información médica privada e incluyan la distribución de una declaración de privacidad médica.
B. Beneficios de Grupos de Salud/Médicos La mayoría de empleadores ofrece una variedad de beneficios médicos. Los planes de beneficios más comunes incluyen cobertura médica, dental, de la visión y de prescripción de medicamentos. Debido a los crecientes costos de estos beneficios, los empleadores deben prestar mucha atención a los requisitos de elegibilidad, propósito del plan y servicios cubiertos, así como opciones de financiamiento y cómo compartir costos.
Elegibilidad Es costumbre que los empleadores proporcionen cobertura a los empleados, y es común también ofrecer elegibilidad para los cónyuges y dependientes cubiertos. Los estilos de vida han cambiado y así también las estructuras familiares, así que muchas organizaciones han comenzado a proporcionar beneficios a parejas no tradicionales. Debido a que mucha gente tiene estilos alternativos de vida, tales como vivir en pareja sin estar casado, o parejas del mismo sexo, muchos empleadores ofrecen ahora elegibilidad para los compañeros domésticos y parejas no casadas (equivalentes al cónyuge). Observe por favor que la cobertura equivalente al cónyuge es obligatoria por ley en algunas jurisdicciones. Los recursos humanos deben determinar el impacto de costos-beneficios al ofrecer ampliación de la elegibilidad si considera aspectos como necesidades de contratación/conservación frente a cualquier costo potencial adicional.
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Recursos Humanos Además de determinar quién será elegible para participar en sus planes de beneficios, usted también debe determinar el período de espera (si existe) para la inscripción y cobertura de los beneficios. Incluso con los crecientes costos, muchos empleadores han disminuido el período de espera para nuevos empleados, ofreciendo la cobertura como un beneficio en la contratación. Un período típico de espera puede ser de entre 30 y 90 días basados en la filosofía de su organización sobre cobertura de beneficios y la práctica de la industria.
Diseño y Características del Plan Hay varios planes de beneficios médicos disponibles para los empleadores. Una información útil para tomar decisiones se puede obtener con la revisión de los sondeos sobre beneficios de la industria y/o área geográfica, además de la información obtenida de planes actuales de beneficios, presupuesto actual, necesidades específicas expresadas por el equipo administrativo, consejo del agente/consultor, y las características y limitaciones del proveedor del plan.
Tipos de Planes: ✓
Tradicional: Este tipo de plan ofrece normalmente beneficios sobre una base de tarifas por servicios. Incluye generalmente tres categorías de cobertura: atención básica (hospitalización), médico/quirúrgico y cobertura médica mayor. (Véase la siguiente tabla). Los costos a pagar por el paciente incluyen deducibles y co-seguro una vez que se hayan gastado los deducibles anuales individuales o familiares. Generalmente, hay límites en los costos máximos a pagar por el paciente para una cobertura individual y familiar por año calendario/plan.
Tipos de Beneficios Médicos Tradicionales Hospitalización:
Cubre una estancia limitada (por ejemplo, 120 días por año del plan) y costos diarios limitados.
Médico/quirúrgico:
Cubre servicios de doctores y procedimientos implicados, medicamentos, atención rutinaria de enfermería, uso del quirófano, sala de recuperación, etc.
Cobertura médica mayor:
Cubre enfermedades o accidentes de mayor magnitud que requieren una estancia en el hospital de más de 120 días, enfermeros/as privados/as, servicios de oxígeno y sangre, cuidado en el hogar, aparatos o dispositivos para la asistencia médica.
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✓
Organizaciones de mantenimiento de la salud (Health Maintenance Organization, HMO): Este tipo de planes proporciona un sistema completo de servicios, y requieren comúnmente tratamiento en una instalación del HMO y/o médicos de la red participante. Un médico de cuidado primario (PCP) dirige los servicios, y se pone un gran énfasis en una vida saludable y cuidado preventivo. Cualquier cuidado especial requiere una referencia del PCP. Los costos a pagar por el paciente incluyen co-pago y deducibles, que pueden variar según el plan. Puede haber una cobertura limitada o ninguna cobertura por los servicios proporcionados fuera de la red de proveedores o por los servicios ofrecidos sin referencia de un PCP. En un esfuerzo para hacer el HMO más atractivo, muchos planes ofrecen un HMO de “acceso abierto” que permite al participante una mayor opción de proveedores. En un HMO de acceso abierto, no se necesita un PCP y el participante puede seleccionar los servicios de cualquiera de los proveedores del HMO sin necesidad de que su cuidado lo dirija un PCP.
Hay dos tipos de HMO:
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Panel cerrado. El proveedor de seguro médico emplea a médicos a tiempo completo. El proveedor de seguro médico contrata los servicios de instalaciones de atención médica para ofrecer servicios a sus miembros.
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Panel abierto. Los médicos están afiliados al HMO, pero no son exclusivos de la firma aseguradora. El panel de médicos participantes acepta los términos del HMO en el suministro de servicios de atención médica a sus miembros cubiertos.
Organizaciones de proveedores preferidos (Preferred Provider Organizations, PPO): En un plan de PPO, los miembros participantes escogen a un médico de un directorio de proveedores preferidos contratados por la firma aseguradora o el administrador intermediario. Este panel de médicos es típicamente más amplio que el de un plan de HMO. Algunos planes de PPO requieren la selección de un PCP, otros planes no lo requieren. Los costos que debe pagar la persona asegurada incluyen co-pago, los deducibles y co-seguro.
SEGURO LIMITADOR DE PÉRDIDAS Es un tipo de seguro adquirido a través de un intermediario para cubrir deudas sobre los límites específicos ya sea por reclamo específico o por todos los reclamos, agregado al período de la póliza.
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Financiamiento Los profesionales de RH deben buscar intensivamente maneras de controlar los crecientes costos de proporcionar beneficios. La evaluación de las opciones de financiamiento y el diseño del plan son muy importantes. Hay tres métodos básicos para financiar su plan de beneficios médicos/dentales (aunque existen otros tipos híbridos de financiamiento). ✓ Cobertura total: En esta opción, la firma aseguradora proporciona un plan de cobertura completa al empleador por un monto de prima fija mensual por participante. Esta prima se paga a la firma aseguradora cada mes por participante incluido en el plan. La firma aseguradora determina de manera actuarial el total de reclamos previstos en base a datos demográficos de la fuerza laboral cubierta, y puede
Recursos Humanos asignar el dinero según la estructura deseada. Bajo este método, la firma aseguradora acepta el riesgo de los altos costos del cuidado médico. Es común que organizaciones con menos de 200 empleados utilicen un plan de cobertura total. ✓
Autoseguro: Un plan de autoseguro se establece cuando el empleador contrata a varios proveedores (un administrador intermediario o una firma aseguradora que ofrece planes de autoseguro, seguro limitador de pérdidas/seguro adicional y una red de médicos). El empleador después paga mensualmente una cantidad fija más baja por tarifas administrativas a la firma aseguradora o al intermediario en base a la cobertura y paga los reclamos por sí mismo hasta una cantidad preestablecida. Los planes autofinanciados tienen el potencial de proveer a un empleador más grande los “ahorros” en costos de beneficios sobre un plan de cobertura total cuando están diseñados apropiadamente porque el riesgo combinado de reclamos sobre muchas vidas es generalmente menor que el pago de primas de cobertura total. Sin embargo, al diseñar un plan de autoseguro, los niveles de la cobertura limitadora de pérdidas (también llamada reaseguro) deben fijarse cuidadosamente para reducir al mínimo la exposición a riesgos. Los costos se pueden sumar para elevados reclamos individuales que no llegan al nivel anual de limitador de pérdidas que protege al empleador de costos astronómicos.
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Financiamiento de primas mínimas: Este tipo de financiamiento permite al empleador una menor exposición que el plan de autoseguro, pero no requiere tanto gasto como la prima mensual requerida por el plan de cobertura total. Con este tipo de financiamiento, el empleador paga una tarifa administrativa más alta cada mes que en el plan de autoseguro, cubre los reclamos hasta un monto predeterminado, pero se le proporciona más seguro para reclamos grandes y meses de numerosos reclamos. Usando este método, el empleador y la firma aseguradora comparten el riesgo de los altos costos del cuidado médico.
Alternativas de Estructuras de Primas Las deducciones de la nómina de pago se pueden fijar de varias maneras. Puede ser una tarifa combinada, que se basa en una composición de datos demográficos de la fuerza laboral. Alternativamente, la prima se puede establecer con un individuo, empleado y cónyuge, empleado y niño, empleado y dos dependientes, y/o tarifa familiar. Hay varias maneras de determinar la estructura de la prima. La administración, con la dirección del profesional de RH y beneficios, necesita determinar la estructura de la prima más adecuada a la filosofía de beneficios del empleador.
Beneficios Adicionales Tradicionales y No Tradicionales Muchos empleadores ofrecen seguro de vida, muerte por accidente y de pérdida de miembros (accidental death and dismemberment, AD&D), cuentas flexibles de gastos, discapacidad corta (short-term disability, STD), discapacidad prolongada (long-term disability, LTD), y plan 401(k). Dependiendo de qué tipo de cobertura usted ofrece, ya sea cobertura 47
pagada por el empleador o el empleado, ésta es una decisión del empleador basada en lo que quiere proporcionar la organización al empleado frente a lo que la organización puede costear al empleado. Otros beneficios tradicionales incluyen tiempo libre remunerado (vacaciones, enfermedad/asuntos personales, feriados, etc.). Algunas cosas importantes para recordar: ✓
Las organizaciones que proporcionan seguro de vida y AD&D con un valor por encima de los 50,000 dólares requieren que el empleado pague impuestos por cantidades superiores a los 50,000 dólares. Ésa es una razón por la cual muchos empleadores ofrecen una o dos veces el salario hasta un máximo de 50,000 dólares.
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Los empleadores que proporcionan STD y el LTD requieren que los beneficios pagados a los empleados mediante estos planes estén sujetos a impuestos a menos que el empleado pague las primas como una deducción posterior de la nómina de pago. Cuando el empleador paga una porción de la prima y el empleado paga otra porción, el empleado paga impuestos sobre los beneficios recibidos.
También hay beneficios disponibles hoy denominados “no tradicionales.” Las necesidades de sus empleados, la capacidad de administrar los beneficios y la cultura de su organización determinarán si se consideran estas ventajas. Esos beneficios pueden incluir: seguro de cuidado en un centro de cuidados paliativos o enfermos terminales, plan de ahorro para la universidad, plan diferido de compensación, plan de ahorro de días feriados y/o contribuciones a organizaciones caritativas (ya sea la opción del empleado o a la institución caritativa elegida por el empleador). Las ventajas pueden a veces pagarse a través de fondos de la Sección 125. La Sección 125 del Código de Rentas Públicas permite que las organizaciones deduzcan ciertos beneficios pagados por el empleado a través de deducciones de la nómina de pago antes de los impuestos. Una organización puede ampliar su cobertura bajo la Sección 125 de apenas las deducciones de nómina de pago antes de los impuestos a los planes flexibles de gasto (reembolso médico y reembolso por cuidado del dependiente, que se cubren bajo la Sección 129) hacia un plan de cafetería completo.
E. Determinación del Uso de un Agente/Consultor Los agentes y los consultores de beneficios están siempre disponibles para ayudarle a diseñar, implementar y actualizar sus beneficios. Considere las siguientes explicaciones de sus servicios al decidir si contratar a un agente/consultor. Los servicios de un agente se incluyen tradicionalmente en las tarifas que usted paga a una firma aseguradora o a un administrador intermediario que usted utiliza. Él o ella pueden actuar como intermediario entre la organización y la firma aseguradora, lo cual crea una parte neutral y es beneficioso. El honorario del agente se incluye en las tarifas pagadas a la firma aseguradora/intermediario. Esta manera es transparente y hay menos cheques extendidos cada mes por la organización. Un agente debe trabajar con usted durante el
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Recursos Humanos año completo del plan y proporcionar reportes y actualizaciones mensuales. A un consultor se le paga por el servicio prestado. Un consultor puede manejar solamente el proceso de licitación, hacer una propuesta de diseño del plan o cumplir con las mismas responsabilidades de un agente. Es importante determinar primero lo que desea, necesita y espera la organización del agente o del consultor, y después comenzar el proceso de selección. La selección de un agente o consultor debe ser igual a la forma de selección de un candidato para un empleo. Entrevístelo, verifique las referencias (tanto de clientes actuales como anteriores) y examine con detalle la experiencia y habilidades relevantes.
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CAPÍTULO 3: Estructura Administrativa de Recursos Humanos
Propósito: En este capítulo, examinaremos el desarrollo de políticas y de procedimientos para dirigir la administración del personal de RH. También exploraremos la compleja arena de las relaciones entre los empleados y cómo proporcionar un equilibrio entre los objetivos de la organización y las necesidades individuales de los empleados. Se describe la preparación de un manual del empleado y la selección de un sistema de información de RH para fortalecer la comunicación y el intercambio de información del empleado.
Objetivos de Aprendizaje: Al final de este capítulo, los participantes podrán: ✓ Desarrollar políticas y procedimientos de recursos humanos. ✓ Describir el proceso de valoración. ✓ Desarrollar un manual del empleado. ✓ Desarrollar las estrategias y los métodos apropiados para las relaciones entre los empleados y para el desarrollo profesional. ✓ Seleccionar un sistema de información de recursos humanos.
I. Políticas de Recursos Humanos El Desarrollo de la Fuerza Laboral
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ay una evidencia clara de que las expectativas de los trabajadores de hoy están en desacuerdo con muchas prácticas actuales y políticas de RH. Los empleados más jóvenes (entre los 20 y comienzos de los treinto) tienen más probabilidades que sus predecesores se consideren como individualistas, opongan a la conformidad y desafíen las maneras tradicionales de administrar una organización.
Tienden a preferir ser juzgados por sus contribuciones más que por sus años de servicio. Los departamentos de RH deben acoger más ampliamente el trato equitativo como base para la toma de decisiones. Las políticas percibidas como rígidas, arbitrarias o anticuadas son molestias significativas para las generaciones que esperamos que ocupen nuestros trabajos y dirijan nuestro futuro. Estos empleados son propensos a alejarse de las organizaciones que insisten en perpetuar los valores que no llenan sus expectativas. El centro de trabajo es muy diferente de lo que era hace una generación. Hoy es más común para los empleados trabajar desde sus hogares, tener horarios flexibles de trabajo, y dedicar bastante tiempo de trabajo a comités especiales (ad hoc) o equipos de trabajo en ausencia de un supervisor. Esta notable evolución en los empleos y trabajos representa un impulso para el cambio en programas que van más allá de la elaboración de nuevas políticas para afrontar el trabajo a distancia (teletrabajo) y horarios flexibles. Específicamente, el centro de trabajo de hoy, comparado con el de generaciones pasadas: ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓
Es más competitivo. Es más propenso al cambio. Está más centrado en la contención de costos, mientras que de igual manera, y posiblemente más enfocado en la mejora de la calidad. Está centrado en la satisfacción del afiliado (cliente). Necesita tener políticas que no sean un impedimento para el cambio y el crecimiento, pero que estén en sintonía con las necesidades del empleado. Debe estar más centrado en la familia, abierto a diferentes tipos de familia y más preocupado por la calidad de vida. Debe ofrecer más oportunidades profesionales y educacionales para los empleados a todos los niveles.
Considere las siguientes modificaciones para las políticas existentes a la luz del cambiante mundo laboral.
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Área de la Política
Modificaciones Recomendadas
Tiempo de permisos
Días libres remunerados (paid time off, PTO), días de permisos por asuntos personales, permisos de ausencia
Diseño de beneficios
Opciones para preferencias del empleado, agrega beneficios muy valiosos
Compensación directa
Sistemas basados en el rendimiento, compensaciones basadas en el equipo de trabajo
Diseño del trabajo
Descripciones amplias de empleo, orientación de trabajo (frente a tareas), expectativas de conducta explícitas
Personal
Opciones ampliadas para personal no tradicional (tiempo parcial, temporal, contrato, externo)
Horario
Horas y horario de trabajo flexibles, opciones de trabajo fuera del centro laboral
Capacitación y desarrollo
Incentivos de capacitación, capacitación tecnológica y de equipo
II. Relaciones con los Empleados ¿Qué son las Relaciones con los Empleados? La esencia de las relaciones con los empleados es algo continuo, un proceso de establecimiento de relaciones, que requiere tiempo, talento y esfuerzo para desarrollarse. No se trata sólo de iniciativas de aprecio al empleado.
La Administración Frente a los Empleados En muchas organizaciones los empleados no creen tener un defensor en la dirección. El pensamiento actual en la mayoría de los profesionales de RH es que el departamento de recursos humanos debe ser un defensor de los empleados y un socio de la organización. Esto puede ser muy difícil para el profesional de RH que trabaja para ayudar a que las operaciones alcancen su meta. ¿Qué es un legítimo defensor del empleado? Es típicamente alguien que trabaja para:
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Recursos Humanos ✓ ✓ ✓ ✓
Tratar con justicia a los empleados. Resolver los problemas entre empleados. Mantener la moral alta. Tratar a los empleados con respeto y dignidad.
¿Son los Seres Humanos un Recurso Más? Consideramos como recursos las herramientas y los materiales con los que trabajamos. Etiquetar a una persona como “recurso humano” parece categorizar a la gente con otros recursos necesarios para alcanzar las metas de la organización. Si la tendencia de la dirección es considerar a los empleados como “recursos” en lugar de personas o individuos, probablemente serán poco sensibles a los sentimientos del empleado, y por consiguiente, comprometerán las relaciones positivas con el empleado. Preferiblemente, las relaciones con los empleados deben enfocarse en:
Comunicación La comunicación continua, bidireccional, es el componente más importante en las relaciones con los empleados. Una relación positiva es el resultado deseado.
Confianza El viejo dicho, “No se puede confiar en los que no confían” es algo que se debe tomar seriamente. Si los empleados no confían en el administrador, se comprometerá el flujo de comunicación hacia arriba. Si los directores no confían en los empleados, se verá afectado el flujo de comunicación hacia abajo.
Ética Si los empleados no apoyan ni entienden la ética del director, indirectamente cuestionarán los motivos del director. Esto puede resultar estresante para los empleados y puede obstaculizar su rendimiento.
Justicia La justicia significa simplemente que todos los empleados son tratados igual bajo las mismas circunstancias. No se debe demostrar ningún favoritismo. A nadie le gusta ser de segunda clase. Esto no significa que no se premie el buen desempeño. Para los empleados, la justicia significa también salarios y beneficios comparables (justos).
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Sentimientos Los directores necesitan ser sensibles a los sentimientos del empleado. El reconocimiento y la preocupación por los sentimientos del empleado sobre asuntos de trabajo son una parte importante para establecer una relación.
Percepciones/Creencias En las relaciones con los empleados, las percepciones son a menudo más importantes que la realidad. Los empleados actuarán en base a lo que perciben o creen. Es importante que los empleados estén bien informados y digan la verdad, incluso cuando pueda resultar incómodo para la dirección u otros empleados. Las percepciones del empleado, ciertas o no, y sus incertidumbres afectarán a su rendimiento. La buena comunicación asegurará que las percepciones del empleado estén relacionadas con la realidad de la organización.
Expectativas Los empleados necesitan saber qué esperar de los directores. A nadie le gustan las sorpresas a menos que sean buenas. Conocer las expectativas de los directores reducirá en gran medida la tensión del empleado.
Resolución de Conflictos Los conflictos se presentan en todas las organizaciones. Es imprescindible que los conflictos sean manejados de modo que la tensión no afecte a los empleados o a su rendimiento.
Consejería Profesional y Desarrollo El asesoramiento profesional y el desarrollo indicarán a los empleados que la organización se preocupa por su carrera y futuro.
Consecuencias Potenciales de una Pobre Relación con los Empleados Algunas consecuencias potenciales para la dirección que ignora o maneja pobremente las relaciones con los empleados son:
Sindicalización La sindicalización de una organización obstaculiza la capacidad administrativa de la gerencia y eleva los costos de hacer negocios. La sindicalización puede evitarse si los empleadores ejercitan una buena administración y las buenas relaciones con los empleados.
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Recursos Humanos Absentismo de los Empleados El absentismo del empleado eleva el costo de hacer negocio forzando a la organización a cubrir los beneficios del empleado, contratar a trabajadores de reemplazo, capacitar al nuevo personal y sufrir por un bajo rendimiento.
Cambio de Empleados El cambio de empleados eleva los costos de hacer negocio forzando a la organización a contratar y capacitar al nuevo personal, al tiempo que pierde la productividad de profesionales de larga permanencia en la organización.
Litigios La defensa frente a las demandas por alegaciones de las acciones ilícitas de empleo eleva los costos de hacer negocio y podría resultar en penas criminales, civiles y financieras. Los administradores deben tomar esto seriamente. En muchas situaciones, los administradores individuales pueden ser responsables a nivel personal y responder en una acción criminal o civil.
Claves para un Programa de Buenas Relaciones con el Empleado Hay varias claves para un buen programa de relaciones con el empleado. A fin de aumentar la eficacia del empleado y evitar los problemas enumerados previamente haga lo siguiente:
Establezca Reglamentos (Políticas y Procedimientos) Todas las organizaciones necesitan reglas para que todos sepan qué esperar. Debe haber políticas escritas, comunicadas y aplicadas claramente que prohíban el hostigamiento, el ambiente hostil de trabajo, el abuso, las lesiones, el daño a la propiedad y la posesión de armas en el lugar de trabajo. Las organizaciones necesitan comunicar a los empleados que estas políticas están apoyadas completamente por la dirección y se cumplirán de forma consecuente.
Relacione la Compensación/Premios de la Dirección con las Buenas Relaciones con los Empleados La dirección normalmente hace un buen trabajo en “mercadear” la importancia de la organización para los empleados. Las relaciones con el empleado requieren una atención similar. Todos saben que si la organización fracasa en sus metas, los empleados perderán sus trabajos. La valoración e ingreso del director están a menudo directamente relacionados con la producción o el logro de la meta de servicio al afiliado. Si las relaciones con el empleado no son parte del objetivo de rendimiento de un director, probablemente no dedicará mucho tiempo o esfuerzo a tratar de mejorar en esta área.
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Asigne el Trabajo Apropiadamente Los empleadores y encargados deben conocer los puntos fuertes y débiles de los empleados. Para que los empleados aumenten el valor de la organización, deben sentir que su trabajo es importante y deben estar bien preparados para la tarea que se les asigna. Si los empleados creen que sus contribuciones son de cierta manera únicas, especiales o creativas, probablemente las desempeñarán en un nivel más alto y se convertirán en una parte importante de la organización.
Administre Bien el Tiempo Una pobre administración del tiempo puede resultar en una baja moral del empleado y en un descontento del afiliado externo.
Responda Bien a los Conflictos Los administradores que están demasiado ocupados para dedicar tiempo a pensar sobre la mejor manera de resolver conflictos, pueden reaccionar en lugar de responder a los problemas. Cuando esta “administración de la crisis” está en efecto, es más probable que las malas decisiones pongan en peligro la misión de la organización.
Evalúe el Buen y el Mal Rendimiento Los empleados necesitan saber cómo están haciendo su trabajo. Es responsabilidad de la dirección comunicar constructivamente cuando el rendimiento ha sido bueno y cuando necesita mejorar.
Piense Críticamente, Muestre una Fuerte Ética Los desacuerdos surgen a menudo de diferencias en la filosofía, valores y ética. Es importante que los directores y profesionales de RH intenten entender las creencias de los demás y reconocer que esos puntos de vista pueden mejorar la organización. Algunas pautas para el pensamiento ético: ✓ ✓ ✓ ✓
Considere el bienestar de todos. Piense en usted y su organización como parte de la sociedad. Piense de manera objetiva y considere las consecuencias. Respete las costumbres de los demás.
Control de Seguridad y Riesgo Los empleados que tienen una lesión legítima de trabajo esperan comprensión y apoyo mientras se recuperan. Sin un estímulo positivo, el empleado lesionado puede estar menos motivado para volver al trabajo. La solución preventiva a este problema es mantener las líneas de comunicación abiertas.
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Recursos Humanos Realice y Apoye Entrevistas Honestas de Salida Las entrevistas de salida son una buena manera de descubrir las preocupaciones del empleado para que se tomen las acciones disciplinarias apropiadas si es que se necesitan. Obviamente, una organización debe ser capaz de aceptar las críticas y no castigar al autor de la crítica. La mayoría de los empleados no confía en que los directivos acepten las críticas y temen represalias incluso después de haber salido de la organización. Es importante instalar un proceso que haga sentirse seguros a los empleados.
Contrate a las Personas Correctas Ésta es la mejor manera de evitar problemas en el camino. Las medidas preventivas incluyen buenas entrevistas, presentaciones realistas del trabajo y revisión de empleos previos. Ése es el momento de dar a conocer a los nuevos empleados las políticas, los procedimientos y las obligaciones legales del empleador y el empleado.
ENTREVISTA DE SALIDA Una entrevista que se realiza generalmente cuando un empleado está terminando sus relaciones laborales con una organización. Las preguntas están dirigidas a las opiniones del empleado sobre la organización y específicamente a la razón de su partida.
La contratación y revisión es la primera línea de defensa cuando se trata de conseguir las personas adecuadas para la organización. La determinación sobre quién es la persona adecuada no debe limitarse a la experiencia y la educación, sino incluir la personalidad, actitud, capacidad de comunicación y otras características de comportamiento que satisfagan a la organización. En la contratación o ascenso de supervisores, solamente deben considerarse los candidatos con buenas capacidades de comunicación y de trato con la gente. Si los supervisores tienen malas habilidades de comunicación, el resultado puede ser el conflicto y pobre rendimiento del empleado.
Promoción de una Comunicación Sólida Se puede hacer con: ✓
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✓ ✓
Orientación de nuevos empleados: Una orientación completa para los nuevos empleados asegurará que estos experimenten menos tensión inicial, lo cual reduce la posibilidad de cambios. Reuniones: Las reuniones grupales pueden ser una buena manera de proporcionar información, aunque de alguna manera son menos efectivas como el estímulo de la comunicación bidireccional. Algunos empleados no se sienten cómodos de compartir información en grupo, especialmente si su aporte puede ser controvertido. Boletines: Los boletines pueden ser una buena forma de comunicación, aunque es importante resaltar que la comunicación verbal cara a cara no se puede sustituir. Opinión del empleado: Un sondeo periódico de opinión del empleado o cualquier otro mecanismo de expresión de opiniones se puede utilizar como herramienta para predecir la insatisfacción del empleado antes de que conduzca a problemas de rendimiento. Si se solicita la opinión del empleado, éste necesita saber cómo se utilizará. El empleado necesita entender el proceso y espera que sus puntos de vista sean tomados en cuenta por la dirección.
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Trate a los Empleados con Respeto, Dignidad y Justicia Algunas maneras en las que puede asistir a los empleados: ✓
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Programa de asistencia al empleado (Employee Assistance Program, EAP): A los empleados se les debe animar a utilizar el EAP, que ofrece consejería de salud mental, si la consideran útil. Este programa se debe considerar igual que cualquier otro programa patrocinado (médico, dental, etc.) orientado a ayudar a los empleados a resolver problemas relacionados con la salud. Es importante reconocer que, si no existe tratamiento, las enfermedades mentales o emocionales pueden llevar a serias consecuencias. Los administradores también deben saber que algunos asuntos de salud mental están cubiertos bajo el ADA (Americans with Disabilities Act, Ley de Estadounidenses con Discapacidades) y se deben tratar apropiadamente. Programa de reubicación: En caso de despido, se les debe proporcionar a los empleados los servicios de un programa de reubicación para ayudarlos a conseguir trabajo en otro lugar. Esto puede ayudar a que los empleados estén menos enojados y menos propensos a emprender acciones legales contra la organización o directivos individuales. Reconocimiento a empleados: Se puede premiar a los empleados de distintas maneras. Una manera de asegurarse de que los empleados se sientan reconocidos es mediante un programa formal de reconocimiento. El reconocimiento a los empleados puede aumentar la moral si los programas se realizan apropiadamente. El programa no debe enfocarse en ciertos empleados y dejar a otros de lado. Los empleados captan rápidamente el favoritismo. Los reconocimientos deben seleccionarse con cuidado para que tengan un significado para el empleado o para la tarea completada.
Sumario Las organizaciones necesitan reglas, comunicación continua sobre estas reglas y su importancia, buena administración y las personas correctas. No se deben confundir los incentivos e iniciativas a corto plazo con las recompensas a largo plazo en la creación de buenas relaciones con los empleados. Si creemos que los recursos humanos son personas y las tratamos con dignidad, respeto y justicia, podemos después decir que nuestros esfuerzos de relación con los empleados están en el camino correcto.
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Recursos Humanos
III. Preparación del Manual del Empleado El manual del empleado debe presentar la filosofía de la organización, su plan estratégico, información para el empleado y las condiciones de trabajo. Utilice un estilo de escritura que sea positivo y que refleje el ambiente de la organización. Asegúrese de que las declaraciones y el tono del mensaje, el uso de palabras, el tipo de políticas y los procedimientos, y las prácticas coincidan y no muestren hipocresía. También tenga cuidado de que cualquier mensaje del director ejecutivo u otro dirigente no comprometa legalmente a la organización en las condiciones de empleo, ya que podría constituir un contrato.
Propósito del manual del empleado El propósito del manual es comunicar claramente información relevante e importante para los empleados. Además, ofrece la oportunidad de educar a los empleados sobre los productos de la organización, sus afiliados, su compromiso con la comunidad, la competencia, etc. La meta es establecer una imagen positiva y consistente como empleador, ciudadano responsable, abastecedor de bienes y servicios, y contribuidor de beneficios económicos a la sociedad. Entre las áreas que se pueden incluir están: ✓ ✓ ✓ ✓
Políticas y procedimientos de empleo. Orientación a nuevos empleados. Obligaciones legales del empleador y el empleado. Responsabilidades respectivas del empleador y el empleado.
A. Asuntos que se Deben Incluir Declaraciones de las Políticas Principales Algunas políticas pueden tener una importancia especial para la organización. Coloque estas declaraciones en una posición visible al comienzo del manual del empleado. Algunos ejemplos de estas políticas pueden ser: ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓
Apoyamos, y cumplimos con, un ambiente libre de tabaco. Cumplimos firmemente con un ambiente libre de drogas. Ofrecemos igualdad en las oportunidades de empleo. Apoyamos y trabajamos por un ambiente de seguridad. Somos competitivos en salarios y beneficios en nuestra industria y en nuestra comunidad Nos comprometemos a dar un trato justo a nuestros valiosos empleados. Apoyamos a la comunidad y urgimos a nuestros empleados a participar en actividades comunitarias.
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✓ ✓ ✓ ✓
Creemos en la educación/capacitación laboral y apoyamos financieramente a los empleados en su desarrollo profesional. Apoyamos financieramente la educación local y ofrecemos becas universitarias. Damos ascensos cuando y donde es posible. Ofrecemos a nuestros afiliados la mejor calidad posible de productos.
Dos Exoneraciones Cada manual debe contener las siguientes exoneraciones: ✓
Exoneración de empleo a voluntad: “Somos un empleador ‘a voluntad’ y operamos bajo la noción de que los empleados tienen el derecho a renunciar a su posición en cualquier momento, con o sin aviso previo, y con o sin causa. Nosotros, el empleador, tenemos derechos similares para dar por terminada una relación laboral en cualquier momento, con o sin aviso, y con o sin causa.
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Exoneración general sobre el manual: “El manual del empleado se ofrece como guía y no se considera un contrato. Solamente declaraciones escritas realizadas por representantes de la organización especificados abajo son contratos de empleo válidos y vinculantes. Estos contratos se deben hacer por escrito.” “El empleador se reserva el derecho de cambiar las políticas, los procedimientos y otras declaraciones incluidas en este manual del empleado. Las condiciones de la organización, las leyes estatales y federales, y las necesidades administrativas están cambiando constantemente y puede ser necesario modificar partes del manual. Esto es necesario para proporcionar con éxito las relaciones apropiadas de empleo y cumplir con las metas de la organización.”
B. Lo que no es un Manual del Empleado Es importante que, legalmente, su manual aclare lo que es y lo que no es. Como se explica anteriormente, lo más importante es que el manual NO es un contrato. Los manuales se deben tomar solamente como declaraciones informativas sobre políticas y procedimientos. La administración necesita reservarse el derecho de cambiar cualquier política indicada en el manual en cualquier momento y por cualquier razón. Con ese fin, los empleadores deben evitar los siguientes términos y declaraciones en el texto impreso del manual y cuando se discute éste verbalmente: ✓ ✓ ✓ ✓
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Empleados permanentes. En su lugar use empleados regulares. Salario anual. En su lugar use pago “por hora, semanal o mensual.” Período de prueba. En su lugar use “período de capacitación.” No utilice “causa” o “causa justa” cuando se refiera a una acción de despido. El empleador tendría que probar entonces que el despido no es demasiado severo y que la infracción merece el despido.
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No haga declaraciones que impliquen un compromiso a largo plazo o indefinido, como por ejemplo, “usted mantendrá su empleo mientras cumpla con sus obligaciones de una manera aceptable.”
La oficina de RH debe preparar una copia preliminar del manual. Lo deben revisar todos los niveles de la dirección, y puede entregarse incluso a los empleados para que lo comenten. Nota: El manual del empleado lo debe revisar un abogado de empleo. Los abogados externos tal vez no tengan un entendimiento sólido de las condiciones que quiere lograr la dirección. Por lo tanto, no deben escribir el libro, pero se debe buscar su ayuda en la preparación de declaraciones claras que se puedan defender en corte. Es esencial que el manual de los empleados y otras declaraciones formales por escrito sean revisados por un abogado para asegurarse de que no impliquen obligaciones contractuales.
C. Estilo de Escritura El manual del empleado se debe escribir en un estilo claro, no técnico, probablemente a nivel de octavo grado. Esto eliminará preguntas excesivas y errores de interpretación. No tienen que incluirse todas las políticas de recursos humanos, sino solamente aquéllas que los empleados necesitan conocer para entender las condiciones de trabajo, remuneración, beneficios y sus derechos y responsabilidades. El área de beneficios es muy compleja. Incluye unos cuantos párrafos sobre cada beneficio y refiere al empleado a fuentes escritas y a la persona de recursos humanos responsable de suministrar dicho beneficio. Esto es particularmente cierto en planes de seguro médico y de jubilación o retiro. El manual también se debe escribir en un estilo que refleje la cultura de su organización. Por ejemplo: ✓ ✓ ✓
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Las organizaciones comprometidas con el concepto de equipo deben enfatizar la cooperación y el apoyo. Deben evitar un vocabulario y reglas de tipo autoritario. Las organizaciones comprometidas con un ambiente de trabajo competitivo deben centrarse en incentivos y metas personales. Las organizaciones que enfatizan la informalidad deben utilizar el nombre de pila, mencionar políticas de puertas abiertas, aplicar políticas para vestir menos formales y no enfatizar líneas formales de autoridad y títulos como lo hacen las organizaciones que son muy formales. Las organizaciones que están sindicalizadas y buscan una relación de cooperación con el sindicato deben utilizar en el manual una terminología positiva en lugar de emplear un tono áspero y negativo. Una organización que se opone a que el empleado se una a un sindicato puede formular declaraciones firmes sobre los esfuerzos que se harán para evitar la sindicación y crear un ambiente en el que los empleados no vean la necesidad de protección sindical.
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D. Cómo Presentar el Manual del Empleado al Personal El manual debe estar en un formato que permita modificar las páginas a medida que cambian las políticas, los procedimientos y las leyes. Aunque el manual debe ser la fuente oficial de políticas y procedimientos para el empleado, utilice tablones de anuncios, un boletín, directivas orales de la administración y sesiones de capacitación para complementarlo y reforzarlo. Cada miembro del personal debe recibir un manual del empleado cuando comienzan el trabajo o se le debe enviar inmediatamente después de aceptar una posición y antes de presentarse al trabajo. Se le debe pedir que lo lea y dedicar tiempo durante la orientación para explicar, aclarar y responder preguntas sobre el contenido del manual. A los empleados se les debe pedir que firmen una declaración que indique que han leído y entendido el manual.
Muestra de una Aceptación de Haber Recibido y Leído el Manual del Empleado He recibido una copia del manual del empleado que describe las responsabilidades del empleado y las responsabilidades de la organización. He leído la información incluida en este manual y se me ha explicado durante la orientación. Si tengo alguna pregunta, debo comunicarme con la oficina de RH. Entiendo que el manual del empleado no es un contrato de empleo, pero ofrece las políticas y los procedimientos de empleo de la organización que debo seguir. Acepto cumplir las líneas directivas, las políticas y los procedimientos de (nombre de la organización). Entiendo que en cualquier momento se pueden dar por terminado mi empleo y remuneración ya sea por decisión mía o de (nombre de la organización). Este manual está sujeto a cambio sin aviso. Entiendo que los cambios en los procedimientos sustituirán o eliminarán los que se encuentran en este libro y que se me notificarán esos cambios por medio de los canales normales de comunicación.
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Firma del empleado
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Firma del representante de RH
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IV. Selección del Sistema de Información de Recursos Humanos Siga los siguientes pasos para seleccionar cualquier tipo de software de Recursos humanos, desde sistemas únicos de seguimiento del solicitante a Sistemas de Información de Recursos Humanos (Human Resources Information Systems, HRIS) totalmente integrados y soluciones de nómina de pagos.
Paso 1: Forme un Equipo de Evaluación Forme un grupo de entre tres y siete personas que supervisen su selección. Incluya desde el comienzo a un miembro experto de su personal de información tecnológica para asegurarse de que tiene la representación directiva apropiada para responsabilizarse de los costos. Las organizaciones más grandes pueden tener un “comité directivo” separado del equipo del proyecto, compuesto por administradores con autoridad en el presupuesto que pueden llevar a cabo la negociación del contrato y apoyar al equipo de evaluación.
Paso 2: Defina sus Metas En la reunión inicial del equipo, comience con la identificación y aceptación de las metas del proyecto. Sin un conjunto de metas totalmente desarrolladas al comienzo de su búsqueda, usted estará perdiendo un tiempo valioso evaluando productos erróneos o, tal vez peor, seleccionando el software equivocado. Pida al equipo que responda completamente las siguientes preguntas: ✓ ✓ ✓ ✓ ✓
¿Cuál es su estrategia general en tecnología de información de recursos humanos? ¿Qué necesita y por qué? ¿Qué sistema operativo necesita? ¿Qué resultados necesita para querer realizar este esfuerzo? ¿Cuáles son programas de la organización para el nuevo sistema? ¿Cómo apoya este sistema las necesidades generales de la organización?
La identificación de metas puede incluir entrevistas con altos directivos y otros afiliados para identificar las necesidades correctas de su organización.
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Paso 3: Considere el Panorama General Una vez que haya desarrollado las metas, vuelva atrás y evalúe cómo se adaptan al panorama de su sistema de información general de recursos humanos. Si está buscando una aplicación especializada como el seguimiento del solicitante o la administración COBRA, asegúrese de considerar cómo se integrará con otras aplicaciones y a su principal HRIS. Si está seleccionando un nuevo HRIS, ¿cubre éste todas sus necesidades especiales, como el cumplimiento con COBRA e HIPAA o la administración de los registros de capacitación? ¿De qué manera esta aplicación encaja con su estrategia general de información en recursos humanos?
Paso 4: Proyecte Necesidades Futuras Pregúntese cuáles serán sus necesidades en el sistema de información en los próximos años. ¿Qué otras aplicaciones se necesitarán? ¿Cuándo las necesitará? ¿Compartirán las mismas necesidades de información de esta aplicación? (identificación del empleado, número de Seguro Social, fecha de nacimiento, nombre, dirección, etc.). Si es así, ¿cómo evitará tener que introducir los mismos datos en diferentes aplicaciones en los próximos años? ¿Planea pasar a las aplicaciones basadas en la red de Internet y, si es así, es el momento ahora de empezar a moverse en esa dirección? ¿Van a cambiar cualquiera de los procesos principales de organización como resultado de esta selección o en un futuro cercano? ¿De qué manera asuntos como autoservicio del empleado o director encaja con su estrategia general?
Paso 5: Evalúe sus Condiciones Técnicas Es absolutamente crucial que usted y su equipo IT definan la base de las condiciones técnicas para la nueva aplicación antes de empezar a buscar cualquier producto específico. Considere: ✓ ✓ ✓ ✓ ✓
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¿Qué tipo de aplicación está buscando, PC único, afiliado/servidor conectado a la red o computadora central? ¿Qué sistema operativo necesita para funcionar, Windows NT, Unix, etc.? Si es una aplicación de base de datos, ¿qué base de datos soporta su organización, SQL, Oracle, DB2? ¿Cómo se conectará a oficinas remotas? ¿Hay alguna diferencia según el lenguaje en que la aplicación esté programada, como C++ o Visual Basic? ¿Está planeando su departamento de información tecnológica un gran cambio en las plataformas de tecnología para el próximo año?
Recursos Humanos Paso 6: Establezca un Presupuesto Usted debe tener un cálculo aproximado de lo que su organización está dispuesta a pagar antes de empezar a hablar con los vendedores. Esto se puede realizar una vez que obtenga mayor información. Divida los costos en tres áreas: software, hardware e implementación. El software incluye la tarifa actual de licencia del software y otros costos relacionados con los productos como las licencias de la base de datos y el costo anual por mantenimiento. El hardware es lo que usted necesitará gastar por servidores, PC y actualizaciones de la red. Los costos de implementación incluyen lo que usted gastará para configurar el software, capacitar empleados y procesar datos. Incluya cualquier cargo adicional por software de su vendedor.
Paso 7: Defina Asuntos Específicos Desarrolle un documento escrito de especificaciones para su nuevo paquete de software. Debe incluir: su estrategia general de IT de recursos humanos, la meta del proyecto, la operatividad del sistema base que se requerirá, las necesidades de integración y los requerimientos técnicos. Este documento es clave para el proyecto general. Si sus especificaciones son claras y están bien definidas, su proceso de selección será relativamente fluido.
Paso 8: Desarrollar Frente a Comprar En algún punto durante el proceso, la mayoría de las organizaciones deciden si quieren desarrollar internamente la aplicación o comprar el software comercialmente disponible. Este asunto se puede considerar muy pronto, en los pasos 2 ó 3, o posteriormente en los pasos 15 ó 16. Muchas organizaciones han desarrollado exitosamente su propio software de RH. Muchas otras no han sido tan exitosas en esos esfuerzos. Cuando surja el asunto en el proceso, formule las siguientes preguntas: ✓ ✓
✓ ✓
¿Están disponibles internamente para este proyecto los recursos necesarios de IT? ¿Tiene el personal de RH el tiempo y la experiencia para desarrollar un sistema detallado de especificaciones, diseños de revisiones, edición de sistemas y requerimientos de reporte? ¿Qué prioridad le dará la administración IT en comparación con otros sistemas de la organización? ¿Qué tan especializadas son sus necesidades que le impidan obtener el 80 por ciento de sus requerimientos con software comercialmente disponible?
Finalmente, si su personal de información tecnológica desarrolla cualquier presupuesto o programas preliminares para hacer internamente el trabajo, la experiencia dice que debe duplicar las proyecciones para tener un cálculo más realista a fin de compararlo con los productos comerciales.
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Paso 9: Investigación El punto inicial obvio es hablar con sus colegas de otras organizaciones para recomendaciones sobre productos que han utilizado y encajan con sus necesidades generales. Estos recursos de Internet también pueden ayudar: ✓ ✓ ✓
www.ihrim.org www.workindex.com www.benefitslink.com/software.shtml
Comuníquese con cada vendedor y reúna información sobre el producto. Asegúrese de pedir específicamente información relacionada con el nivel de detalle que necesite. Reduzca su lista en este punto después de determinar los productos que respondan a sus necesidades.
Paso 10: Elabore una Solicitud de Propuestas (Request for Proposals, RFP) Ahora está listo para desarrollar y enviar un RFP a su pequeña lista de vendedores objetivos. La extensión del RFP varía dependiendo de cuánto detalle usted quiere antes de ver las demostraciones de productos. Las organizaciones más pequeñas pueden preferir el uso de un formato de una o dos páginas simplificadas de solicitud de información (RFP), mientras que las entidades más grandes o públicas típicamente utilizan un proceso formal de RFP. Los elementos más comunes en un pedido HRIS para una propuesta incluye: ✓ ✓ ✓ ✓ ✓
✓ ✓ ✓ ✓ ✓
Una descripción general de lo que caracteriza a su organización. Una descripción del software que necesita y la fuerza laboral que apoyará. Funcionalidad deseada del sistema. Especificaciones y condiciones técnicas requeridas. Pedido de precios (tarifas de licencias, cargos de mantenimiento, apoyo para la capacitación e implementación, tarifas de mantenimiento anual y apoyo de una línea telefónica de soporte de 24 horas). Pedido de referencias de clientes. Detalles sobre el servicio/apoyo disponible del vendedor. Pedido de una muestra de los términos del contrato. Averiguación de si ciertas características que usted necesita están incluidas en el software o previstas en una versión futura del sistema. Un pedido para detallar que características del sistema requieren la adaptación al gusto del cliente y cuáles serían los costos y los problemas relacionados con esa modificación.
Una vez que haya preparado su RFP, envíelo a sus contactos de ventas y deles entre tres y seis semanas para que respondan. Esté siempre consciente de sus necesidades especiales y del dinero y esfuerzo extra que le costará su implementación y soporte futuro. Trabaje duro para modificar sus procesos internos antes de sugerir adaptaciones costosas.
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Recursos Humanos Paso 11: Evalúe Usted debe tener una herramienta común estandarizada para evaluar todas las propuestas. Un método típico es crear una hoja de cálculo con todos los productos del RFP como títulos de columnas y la lista de vendedores en filas sucesivas. Después asigne un valor a cada producto RFP (sí/no, valor en dólares o clasificación numérica de algún tipo) por cada vendedor. Una vez que haya recibido todas las propuestas y anotado la información en su hoja de cálculo, el equipo se puede reunir, revisar las evaluaciones y seleccionar a los vendedores que quieren citar para las demostraciones de los productos.
Paso 12: Pruebe los Productos de Demostración Las demostraciones de productos de software, cuando se dejan en control del vendedor, están orientadas a resaltar los mejores atributos del producto y minimizar las características más débiles. Trate de conseguir la información más imparcial y exacta que pueda por medio de preguntas específicas y pidiendo ver características particulares en acción. Elabore una lista de preguntas específicas y necesidades antes de la reunión. Todo el equipo necesita participar en la demostración y se le debe asignar una función o aspecto particular del software para que lo evalúe.
Paso 13: Evalúe de Nuevo Después de haber completado sus demostraciones iniciales de productos, es el momento de que el equipo se reúna y evalúe los productos basándose en toda la información que usted tiene en este punto. Pida a todos los miembros del equipo que enumeren los aspectos positivos, negativos, preocupaciones y preguntas pendientes que tienen con respecto a cada producto. Tal vez usted necesite que uno o más vendedores le suministren información adicional antes de tomar una decisión. También necesita concentrarse en las diferencias de precio en este punto del proceso. Sin embargo, no dé por hecho que usted tiene el precio final de cada vendedor. A medida que los vendedores aprenden más sobre sus necesidades específicas, ellos pueden estar en posición de reajustar el precio presentado en su RFP. Finalmente, reduzca su lista de vendedores a dos o tres e invítelos para una segunda demostración del producto. Una vez que ha visto todos los productos y tiene las propuestas preliminares de precio, es tiempo para que el equipo empiece a definir los asuntos que influirán en su decisión final. En la mayoría de las selecciones de software, el precio es un criterio de selección, pero no el único. Otros puntos obvios para la decisión pueden incluir las diferencias en operatividad y compatibilidad con los sistemas existentes. Para muchas organizaciones, los costos de implementación y plazos son aspectos cruciales en una decisión. Una nota de precaución: asegúrese de que el representante de su equipo administrativo haya participado completamente en esta discusión porque el equipo necesita ser muy sensible a los aspectos que influirán en una eventual aprobación o desaprobación de su recomendación.
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Paso 14: Revise las Referencias Su equipo debe desarrollar una lista de preguntas para las que les gustaría que encuentren respuestas por cada referencia. Las preguntas típicas se enfocan en: ✓ ✓ ✓ ✓ ✓
Áreas de preocupación que usted tiene con el producto. Funcionalidad del producto. Implementación. Problemas encontrados por la referencia. Calidad del apoyo continuo.
Asegúrese de entender las condiciones técnicas de cada referencia, tales como Windows NT, Unix y AS/400, para que pueda identificar asuntos que puedan o no aplicarse a su situación. Escuche cuidadosamente a lo que se menciona y no se menciona en la referencia. Si puede obtener referencias en la misma área geográfica en la cual trabaja, visite la organización de referencia para ver el producto en acción y hablar con los usuarios. Es mejor revisar todas las referencias antes de la segunda demostración para que los asuntos que surjan en este proceso se mencionen en el momento de la siguiente demostración.
Paso 15: Nueva Demostración Al igual que en la primera demostración, prepare la agenda. El equipo sabrá qué aspectos específicos quiere ver nuevamente o necesitan mayor explicación. Estos aspectos deben formar la base de su segunda demostración. Asegúrese de que IT participe en esta demostración. Revise la funcionalidad central, el reporte, el tiempo de procesamiento, el programa y costos de implementación, el apoyo de los afiliados, los asuntos mencionados en el proceso de revisión de referencias, y cualquier otra preocupación específica del equipo. También debe revisar el precio del producto con el representante de ventas del abastecedor para que esté claro el sistema de precios de cada producto y se resuelvan las diferencias antes de tomar una decisión.
Paso 16: Evalúe de Nuevo y Seleccione Las demostraciones han terminado, todas las preguntas se han respondido y es el momento de hacer una selección. Antes de que todos voten, vuelva atrás y evalúe la información que ha recibido en la segunda ronda de demostraciones del producto. Compare lo que ha aprendido con sus metas iniciales y las especificaciones del producto. Elabore un esquema sobre la evaluación de cada producto frente a sus puntos de decisión. Si usted ha realizado una labor exhaustiva para conocer los puntos fuertes y débiles de cada producto, ha establecido metas claras y especificaciones sobre el producto y se ha alineado como grupo en la fijación de metas mediante las demostraciones finales, entonces le puede resultar fácil llegar a un consenso sobre la recomendación de un producto. En algunos casos, usted tendrá
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Recursos Humanos dos sistemas que satisfagan sus necesidades. En esa situación, empiece las negociaciones contractuales con ambas organizaciones y siga negociando el mejor paquete para su organización (precio del software, créditos de capacitación, asistencia en la implementación, etc.). Recuerde que llegar a la selección correcta es solamente la primera fase de su proyecto. Una implementación exitosa que logre sus metas es el objetivo real.
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CAPÍTULO 4: Desarrollo del Personal
Propósito: En este capítulo, analizaremos los elementos básicos de programas para desarrollo del personal y estrategias para conservar a los empleados. También se exploran las técnicas para la contratación de empleados a nivel de principiante así como las estrategias para realizar entrevistas efectivas de salida.
Objetivos de Aprendizaje: Al final del capítulo, los participantes podrán: ✓ Desarrollar planes para desarrollo del personal. ✓ Contratar posiciones a nivel de principiante. ✓ Conservar empleados con tácticas efectivas. ✓ Realizar entrevistas de salida.
I. Evaluación del Desempeño del Empleado
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l proceso de evaluación del desempeño es responsabilidad de todos los directivos, no solamente del departamento de recursos humanos. El personal de recursos humanos puede asegurar que la evaluación del desempeño tiene una oportunidad de éxito mediante el diseño de un instrumento sólido de evaluación, la capacitación efectiva de los directivos para que evalúen y se comuniquen de manera apropiada, el desarrollo de criterios objetivos para su análisis y la determinación sobre la manera en que el desempeño contribuye al producto final. Sin embargo, a menos que la dirección participe activamente y asuma la responsabilidad principal en el proceso de evaluación, los miembros del personal no estarán seguros del valor real del apoyo de la dirección a las evaluaciones. Los problemas más comunes en las evaluaciones del desempeño son: ✓ ✓ ✓ ✓
Falta de cumplimiento de la evaluación en el plazo establecido. Falta de consistencia y objetividad en la evaluación del personal. Incumplimiento en informar a la dirección sobre el desempeño del personal. Percepción de que todo el procedimiento es un trabajo con resultados de escaso valor.
Una evaluación del desempeño debe producir resultados mensurables que sean visibles para todos los empleados en términos de una mejora del desempeño mediante la capacitación, un sistema de compensación justo que se perciba así y un sistema de ascensos y transferencias que tome las decisiones correctas sobre las destrezas y habilidades, y que sea percibido de esa manera.
A. Objetivos del Sistema Formal de Evaluación Las evaluaciones del desempeño se utilizan para varios propósitos en la organización:
Capacitación y Desarrollo La evaluación se utiliza como una herramienta de análisis de necesidades para la capacitación y el desarrollo. Mediante la evaluación, los directores pueden determinar los cambios de comportamiento que pueden hacer los empleados para mejorar su desempeño o prepararse para ascensos o diversificación lateral en sus carreras. El proceso de evaluación también se utiliza al completar el programa de capacitación a fin de evaluar el nivel de aprendizaje y el desarrollo de destrezas que se han conseguido.
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Compensación Los incentivos de compensación se deben basar en resultados mensurables de trabajo que se perciban como justos y equitativos. Las recompensas por logros en el trabajo son muy personales y pueden ocasionar incomodidad si son totalmente ambiguas. Las decisiones de compensación controvertidas o mal percibidas pueden generar conflicto y erosionar la moral de la persona evaluada e incluso en el resto de los empleados.
Transferencia y Ascenso El uso del instrumento y los criterios de evaluación del desempeño para tomar decisiones sobre transferencias y ascensos puede fallar si deja de lado las diferentes funciones y calificaciones entre las diversas asignaciones de trabajo en la organización. Una asignación, por ejemplo, puede requerir una atención cercana al detalle y otra puede necesitar excelentes destrezas interpersonales. La decisión se debe basar sólo en cuán efectivo es el rendimiento de la persona en esas actividades del trabajo que también son parte de la nueva asignación. La información archivada sobre evaluaciones de desempeño se debe revisar solamente si se relaciona con las funciones en la nueva posición.
Reducción de la Fuerza Laboral. Usar con Moderación Cuando las restricciones presupuestarias lo obligan a despedir empleados, la información sobre las evaluaciones de desempeño lo puede ayudar a tomar las decisiones difíciles. Las siguientes preguntas se deben responder en la revisión de la información: ✓ ✓ ✓ ✓
¿En qué lugar está el empleado en avance remunerativo respecto a los años anteriores? ¿Cuán exitoso ha sido el empleado en mejorar su desempeño mediante la capacitación y el desarrollo? ¿Qué otra posición puede ocupar el empleado? ¿En qué lugar está el empleado en comparación con el resto?
Criterios para Evaluar el Desempeño Las evaluaciones del desempeño se deben basar en las funciones esenciales y las calificaciones requeridas para esa posición, como se declara en la descripción del trabajo. Estos criterios se deben declarar en términos que sean: ✓
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Mensurables: El resultado final deseado se debe identificar en términos de cantidad, calidad, período de tiempo u otras medidas específicas estandarizadas de desempeño (tales como destrezas de escritura en un nivel particular, demostradas mediante una prueba). Los profesionales y los directores a menudos se quejan de que el trabajo que hacen no es mensurable. Usted y el empleado deben encontrar la manera de evaluarlo, de otra manera no hay pruebas de que las contribuciones del empleado son en realidad valiosas. Estos son resultados definitivos, que se pueden identificar para todo el trabajo.
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Observables: Las evaluaciones de desempeño se deben basar en el rendimiento en el trabajo atestiguado y la comparación con prácticas profesionales aceptadas (descripciones de trabajo, códigos profesionales de conducta, etc.). Es inaceptable el uso de rasgos de personalidad y otras cualidades no observables, tales como actitud, discreción, carácter fuerte, timidez, dominio, etc. Las acciones, palabras, gestos y procedimientos con las que se puede identificar al empleado que se evalúa se deben utilizar para que la persona tome las acciones apropiadas para mantener o mejorar las conductas de trabajo en cuestión. De comportamiento: Las acciones evaluadas deben permitir cambios o correcciones con instrucción o autodisciplina. El cambio requerido se debe describir en una terminología clara que ofrezca una escala de conducta de inaceptable a destacada.
Al concluir la entrevista de evaluación, tanto el evaluador como el empleado deben estar dispuestos a describir los resultados deseables en términos mensurables y/o en conductas específicas observables. Además, ambos deben entender la justificación de cualquier decisión que se tome en remuneración, acciones laterales o verticales, capacitación y desarrollo, o reducción de la fuerza laboral. Esto no requiere un acuerdo sino más bien un entendimiento del fundamento de la decisión.
Funciones de las Evaluaciones Hay distintas funciones para cada departamento en la realización de evaluaciones: ✓
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La oficina de recursos humanos diseña el sistema de evaluación del desempeño con la ayuda, datos, dirección y apoyo de todos los niveles de la dirección; capacita a los evaluadores en cómo usar el instrumento para evaluar a su personal y comunicar la evaluación a los empleados. Los directores ejecutivos toman los formularios de recursos humanos y los distribuyen apropiadamente a los que se reportan con ellos. Estas personas, a su vez, distribuyen el material a los que se reportan a ellas. Este procedimiento continúa en la organización hasta que todos los responsables tengan los materiales requeridos para evaluar al personal. Los supervisores/evaluadores evalúan al personal en base a las tareas enumeradas en la descripción del trabajo y en los criterios/normas comunicadas al personal al inicio del período actual de evaluaciones. Los supervisores después consultan con sus propios superiores en todas las evaluaciones de personal. Los empleados completan el mismo documento, evaluándose con los mismos criterios utilizados por su director. (Esto ayuda a reducir el conflicto porque el empleado, al igual que el director, ha contribuido con los mismos criterios de evaluación). Los evaluadores y empleados se reúnen para analizar y desarrollar un consenso sobre el desempeño en un período de tiempo, estableciendo nuevas metas y objetivos de capacitación para el siguiente período de evaluación. Ambas partes conservan los resultados por escrito y los envían a recursos humanos, donde se archivan y se conservan todas las evaluaciones. Las evaluaciones del desempeño se deben mantener como parte del expediente permanente del empleado en la oficina de personal. Debido a que estos expedientes se relacionan con el pago, se deben mantener por un mínimo de siete años. 77
Cómo Evitar Conflictos Comunes de Evaluación Varios problemas son inherentes al proceso de evaluación. A continuación, mostramos una estrategia para tratar un problema común. Problema: Los directores ven las evaluaciones como un ejercicio que quita tiempo y los separa de las demandas diarias de su trabajo. Solución: Realice las evaluaciones no más de una vez al año; use el mismo instrumento y procedimientos de evaluación para determinar la remuneración, las estrategias de planificación de carrera (ascenso/transferencia), las necesidades de capacitación y desarrollo, y la reducción de personal o despidos disciplinarios.
B. Mejorando el Proceso de Revisión ✓
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Evaluaciones informales: El proceso formal de evaluación no puede ser un evento único. La evaluación y discusión del desempeño en intervalos de seis meses a un año falla en corregir el rendimiento inadecuado en el momento más oportuno, cuando ocurre la conducta inapropiada. La opinión o reacción inmediata es el método más efectivo para evaluar el desempeño mediante la orientación y la consejería. La opinión del empleado debe darse día a día e integrarse con la orientación como parte del programa de capacitación y desarrollo. Auditoría y revisión: El proceso de evaluación lo deben auditar periódicamente los evaluadores y empleados en base a los puntos fuertes y débiles del proceso actual. Compare el costo de diseñar, implementar y realizar la evaluación frente a la recompensa que puede proveer una buena evaluación, como una reducción de cambios de personal, un incremento en los ascensos/transferencias internas en lugar de la contratación externa, un reducido número de quejas, un menor índice de ausentismo y menos quejas por discriminación.
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II. Diseño de Programas Organizativos para el Desarrollo Profesional del Empleado Introducción Más que nunca, las organizaciones estadounidenses se están dando cuenta de que la competitividad global no significa solamente competir por una parte del mercado, sino también atraer y mantener a los empleados. Los tiempos de un desempleo relativamente bajo representan un mercado para los que buscan trabajo. Algunas organizaciones previsoras son conscientes de que deben ofrecer más que un buen salario, beneficios y vacaciones para atraer y mantener a buenos empleados. Las organizaciones luchan por ser el “empleador de preferencia.” Una manera de hacerlo es actualizando continuamente las destrezas del empleado para mantenerlos competitivos entre sus colegas de otras organizaciones. Alguien podría pensar que la mejora de las destrezas del empleado significa prepararlos para trabajos en otro lugar. Esto no es necesariamente cierto. Los empleados están probablemente más inclinados a ser leales a una organización que muestra un interés personal por ellos. Hoy en día, los trabajadores esperan y exigen más a medida que cambian de trabajo y hasta de carreras en el transcurso de sus vidas. La seguridad del trabajo y los beneficios no son tan importantes como sentirse parte de una organización que impulsa el desarrollo profesional y una calidad de vida equilibrada. Por consiguiente, las organizaciones están ofreciendo una variedad de programas especiales para conservar a sus empleados, tales como horarios flexibles, guardería infantil y gimnasio en el centro laboral, programas de reconocimiento a los empleados, trabajo a distancia, modos de compartir el trabajo, políticas de vestimenta casual y programas internos de desarrollo profesional.
¿Por qué un Programa de Desarrollo Profesional? Los programas de desarrollo profesional dentro de las organizaciones son herramientas efectivas de conservación y rápidamente se están convirtiendo en una expectativa del empleado. Los programas internos de desarrollo profesional pueden incluir: consejería individual sobre carreras, donde el empleado explora sus talentos, destrezas e intereses, creación de un plan de desarrollo individual, capacitación continua en una variedad de áreas tales como comunicación, software, administración y supervisión, y habilidades técnicas, planes de reembolso por educación, cursos que enseñan a los empleados cómo
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realizar buenas entrevistas para posiciones dentro de la organización, programas de orientación detallada que informan a los empleados sobre todos los aspectos de la organización, revisiones anuales de desempeño, biblioteca de información profesional, programas de capacitación y/o mentoría; y programas de planificación para sucesión. Los programas internos de desarrollo profesional son un fenómeno relativamente reciente. Las corporaciones más grandes comenzaron a desarrollarlos a fines de la década de 1980 y a principios de 1990, y están empezando a aparecer en las organizaciones más pequeñas. Parece lógico que la moral y la productividad del empleado aumente si la organización invierte en las carreras de sus empleados. Después de todo, es una situación beneficiosa para ambas partes. La organización puede unir sus programas de carreras con objetivos específicos de la organización mientras prepara a sus empleados para cumplir sus metas. Los empleados se mantienen al tanto de las cambiantes tecnologías, las destrezas relacionadas a su carrera y la toma de decisiones en sus carreras, o las técnicas de búsqueda de empleo que pueden usar dentro o fuera de la organización. Esos programas dicen a los empleados que la organización los valora y respeta, lo cual los incentiva a ser más productivos. Los empleados que no reciben un desarrollo profesional personalizado a menudo buscan “pastos más verdes.”
¿Cuáles son los Elementos de un Programa de Desarrollo Profesional Sólido? Un programa amplio de desarrollo profesional incluye lo siguiente: ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓
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Un programa de orientación al empleado que ofrece información detallada sobre el programa de desarrollo profesional y la organización, su misión y valores. Un programa de capacitación en el cual los directores aprenden cómo preparar a los empleados. Un centro de desarrollo profesional o biblioteca donde los empleados tengan acceso a la búsqueda de empleo e información sobre el mercado laboral. Acceso a un consejero de carreras en sesiones individuales. Un sistema de evaluación del desempeño donde los empleados reciban una opinión continua. Talleres de desarrollo profesional sobre temas tales como curriculum vitae (historial profesional) y redacción de cartas, redes de contactos, entrevistas, exploración e identificación de intereses/valores/destrezas, control del desgaste profesional, y establecimiento de metas. Un sistema de anuncios de empleo al que puedan acceder los empleados para informarse sobre nuevas posiciones. Acceso a descripciones de trabajo de la organización para que los empleados sepan sobre la capacidad y los requisitos que se necesitan para otras posiciones. Un sistema de orientación sobre carreras para que los empleados sepan cuáles están disponibles para alguien con sus destrezas y conocimientos. Un programa de acción afirmativa/EEO para asegurar la justicia y la diversidad en la fuerza laboral.
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Programas internos de capacitación donde los empleados puedan mejorar sus destrezas y aprender otras nuevas en preparación para ascensos y conocer más sobre la organización. Un programa formal de mentoría donde los empleados aprenden de otros que están en posiciones a las cuales ellos pueden aspirar. Un plan de sucesión que identifique las aptitudes para posiciones más altas y localice y prepare a los empleados que potencialmente pueden ocupar esos puestos. Un programa de reembolso por educación que permita a los empleados matricularse en universidades o tomar cursos de desarrollo profesional. Un curso sobre cómo ingresar en la universidad y seleccionar un programa de estudios. Un programa de rotación de empleo y períodos de práctica donde los empleados adquieran experiencias en el centro laboral trabajando en un nuevo ambiente para desarrollar y usar nuevas destrezas. Un programa de desarrollo sobre supervisión/dirección que capacite a los supervisores y prepare a los que aspiran a este puesto. Entrevistas de salida para saber la razón por la que el empleado deja la organización.
Claramente, no todas las organizaciones podrán implementar todos estos elementos debido a asuntos de personal, restricciones presupuestarias o necesidades del empleado. El conocimiento de las necesidades de su organización y de sus empleados le ayudará a decidir cuál de estos elementos puede implementar.
Creación de un Programa de Desarrollo Profesional ¿Cómo hace para crear un programa de desarrollo profesional para su organización? ✓
Decida primero cuáles de estos aspectos quiere incluir en su programa. Usted deberá considerar factores como tiempo del personal para desarrollar y mantener el programa y su costo. (No olvide los instrumentos de evaluación, los materiales de capacitación, los posibles nuevos empleados, los libros y vídeos sobre desarrollo profesional, matrícula, etc.).
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Designe después un equipo para crear el programa para su organización. Considere las necesidades de sus empleados, realice una evaluación de necesidades si es necesario. Si sus empleados son principalmente graduados de la escuela secundaria en ambientes industriales o manufactureros, el programa de desarrollo profesional debe consistir de capacitación de “destrezas suaves” como comunicación, redacción administrativa y técnicas de supervisión; un plan para el progreso del empleado, y rotación de empleo. Si sus empleados son profesionales financieros, obviamente usted necesitará un tipo de programa totalmente diferente enfocado en la educación continua sobre finanzas y administración, planes de sucesión y así sucesivamente.
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Decida quién administrará el programa. Si no puede costear la contratación de un miembro del personal para administrar exclusivamente el programa de desarrollo profesional, decida quién en su organización está mejor preparado para esta tarea o quién está más interesado. Si nadie en su equipo de personal está familiarizado en el
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área de desarrollo profesional, la Asociación Nacional de Desarrollo de Carreras (National Career Development Association, NCDA, http://www.ncda.org) le puede proporcionar información. La NCDA y el Comité Nacional de Coordinación de Información Ocupacional (National Occupational Information Coordinating Committee, NOICC) ofrecen un programa de certificación y capacitación para profesionales que quieren ser expertos en el campo del desarrollo profesional. El programa se llama Proyecto del Facilitador en el Desarrollo de Carreras y la certificación se denomina Facilitador Certificado del Desarrollo de Carreras (Certified Career Development Facilitator, CCDF). El Instituto de Capacitación de Desarrollo de Carreras de la Universidad de Oakland desarrolló el currículum de CCDF. Para información adicional sobre desarrollo profesional visite los siguientes sitios de Internet: – Administración de Educación y Capacitación del Departamento de Trabajo de Estados Unidos http://www.doleta.gov/ – Asociación Nacional de Consejería de Empleo http://www.geocities.com/Athens/Acropolis/6491/neca.html – Junta Nacional de Estándares de Destrezas http://www.nssb.org/ – Asociación Nacional de Profesionales de Desarrollo de la Fuerza Laboral http://www.nawdp.org/ – Manual de Perspectiva Ocupacional http://www.bls.gov/oco/ – Sociedad Americana de Capacitación y Desarrollo http://www.astd.org ✓
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Asegúrese de promover su programa. Los empleados necesitan ver que el programa es una parte nueva e importante de su cultura organizativa y que será apoyada como tal por la dirección.
Recursos Humanos
III. Tácticas Efectivas de Conservación de empleados Sistemas para Reducir los Cambios de Personal Los costos por cambios de personal — particularmente la necesidad de encontrar, contratar y capacitar a nuevos empleados — están entre los costos más grandes de una organización.
Encontrar la Solución Si los empleadores saben de la necesidad de reducir los cambios de personal y fortalecer la conservación de empleados, ¿por qué no toman más acciones? Muchos lo están haciendo, pero con resultados limitados. Parece que las organizaciones se están encontrando con que las soluciones rápidas sencillamente no funcionan, y que las soluciones están más relacionadas con el trato que se les da a los empleados que con artilugios, juegos y premios. Las soluciones requieren un cambio en la actitud de la administración y en su comportamiento hacia los empleados.
Estrategias En un sondeo sobre conservación de empleados de la Sociedad de Administración de Recursos Humanos, la razón más mencionada para dejar una organización fue conseguir un trabajo mejor. Entonces, ¿qué hace “mejor” a un trabajo? En su estudio, que incluyó a 3,400 empleados, el Instituto de Familias y Trabajo, un centro no lucrativo para la investigación fundado en 1989, concluyó que los empleados comúnmente citaban tres factores como razones para aceptar sus trabajos actuales: 1. 2. 3.
Comunicación abierta (65 por ciento de los encuestados lo consideró “muy importante”) Oportunidades para conseguir un balance en la vida (60 por ciento) Trabajo significativo (59 por ciento)
Tomando en cuenta estos resultados, considere las siguientes técnicas demostradas para animar a que los empleados se queden:
Deles la Oportunidad de Hablar Ser escuchado por otras personas es un signo de ser respetado y valorado. Los empleados de hoy quieren una voz, para indicar problemas, compartir ideas y hacer sugerencias. Aunque las guarderías en el lugar de trabajo y otros programas similares son importantes para los empleados, la mayoría quieren ser respetados. En una encuesta realizada en 1997
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por la firma consultora Watson Wyatt, los empleados indicaron que la organización no los escucha, siendo ésta la principal fuente de insatisfacción. Solamente el 36 por ciento indicó que sus organizaciones buscaron activamente las opiniones de los trabajadores. Scott Adams, autor de The Dilbert Principle (El Principio de Dilbert) (HarperCollins Publishers, Nueva York, 1996), ofrece este ejemplo de cómo la dirección decide no escuchar a sus empleados y el impacto en la moral del trabajador: Esto me ocurrió en una organización en la que trabajé... El presidente de la organización ignora las sugerencias de los empleados sobre la manera de mejorar las operaciones. Contrata a un consultor para que vaya y proponga soluciones. El consultor habla con los empleados, obtiene las mismas sugerencias y las presenta al presidente, quien afirma que son “buenas ideas” y las pone en práctica. Esto comprensiblemente frustra a los empleados.
Realice Reuniones 50/50 Organice un desayuno o almuerzo para reunirse, o reuniones regulares del personal. Los autores de Managing From the Heart (Administrando con el corazón), por Hyler Bracey, Jack Rosenblum, Aubrey Sanford y Roy Trueblood, Atlanta Consulting Group, Harcourt Brace Publishing, Nueva York, 1988), sugieren reuniones “50/50,” donde la dirección habla el 50 por ciento del tiempo sobre sus metas, visión y misión, y los empleados tienen la oportunidad de plantear sus propias preguntas y asuntos durante el resto de la reunión. Ponga en práctica la administración por medio del acercamiento (Practice Management by Wandering Around, MBWA) Los directores necesitan seguir el “principio de excelencia” de Tom Peters, que consiste en acercarse a los empleados para tratar asuntos cotidianos importantes, una práctica mencionada en el libro In Search of Excellence (En búsqueda de la excelencia) de Thomas Peters y Robert Waterman. Considere plantear preguntas como: ¿qué podemos hacer para que su trabajo sea más fácil?... Mejor aun...para que usted tenga una mejor experiencia?
Trabaje al Lado de los Trabajadores Ponerse en el lugar de sus empleados le enseña una compasión real por los asuntos que diariamente enfrentan sus empleados y ofrece a los directores la oportunidad de reducir las diferencias jerárquicas entre la administración y los empleados.
Realice Entrevistas de Salida Las compañías pueden descubrir problemas reales si van más allá de frases vagas como “más dinero” o “mejor oportunidad.” Considere escuchar la frase: “Usted no me paga lo suficiente para hacer...”
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Recursos Humanos Use Otros Métodos para Escuchar Pruebe otros métodos para animar a sus empleados a expresar opiniones consecuentes con la cultura de la organización. Los sistemas de sugerencias, las reuniones especiales de empleados y la formación de comités pueden servir como estrategias excelentes para escucharlos de una manera más efectiva. Esté listo para resolver los problemas de los empleados. La peor cosa que puede hacer la dirección es plantear las preguntas sin ninguna intención de responder a asuntos críticos.
Balance El balance se puede convertir en el “beneficio” más buscado del empleador del siglo XXI. De acuerdo con un sondeo de Coopers & Lybrand, las personas de la llamada Generación X no están tan impresionadas por el dinero sino por un estilo de vida equilibrado, que es la prioridad que la encuesta identificó en jóvenes que buscan trabajo. De manera similar, de acuerdo con una encuesta de Robert Half International, Inc., las dos terceras partes de los estadounidenses reducirían en un 21 por ciento sus horas y remuneración a cambio de más tiempo familiar o personal. En un largo informe que tomó 18 meses y para el que se entrevistó a más de 1,000 empleados de Baxter International Inc., el 42 por ciento de los encuestados indicó que han buscado otro empleo debido a situaciones de vida y trabajo. Hay una nueva tendencia de renuncia a lo innecesario (downshifting), vida sencilla o simplicidad voluntaria en los estadounidenses que cuestionan valores aparentemente arraigados como la seguridad financiera y el éxito profesional. La mayoría de las personas están redefiniendo el éxito, no en términos financieros, sino en términos de calidad de vida. Considere estas estrategias para utilizar el balance como herramienta de conservación de empleados:
Reconozca Prioridades Ajenas al Trabajo Puede ser que el trabajo no sea la prioridad número uno para los empleados, y ni siquiera llegue a ocupar el segundo lugar. La gente tiene múltiples necesidades e inquietudes: mantener económica y emocionalmente a sus familias, crecer espiritualmente, establecer relaciones significativas con los demás, y dedicarse a otras cosas y pasatiempos. Las organizaciones deben entender y responder a la necesidad de sus empleados de obtener un equilibrio. Los empleados establecen una lealtad para las organizaciones que los respetan como personas, y no sólo como trabajadores.
Ofrezca Opciones de Horario Laboral Bob Beck, de la firma fabricante de computadoras Gateway 2000 Inc., dice: “Una de nuestras metas es ser el mejor lugar del planeta para trabajar, y cumplimos esa meta mostrando interés por las familias y la comunidad” al ofrecer horarios flexibles para responder a necesidades familiares y de voluntariado. Los horarios flexibles, las opciones de tiempo parcial, modos de compartir el trabajo, el trabajo a distancia y la jubilación planificada ofrecen alternativas para balancear las crecientes demandas de la vida diaria. 85
Considere Adecuado Usar Opciones de Trabajo/Familia Muchos defensores del trabajo/familia sugieren que las organizaciones analicen sus sistemas de valores y determinen si es verdaderamente aceptable usar beneficios de trabajo/familia. Por ejemplo, si el tiempo dedicado al trabajo es visto como un indicador clave de compromiso, si a los empleados a tiempo parcial se les considera menos comprometidos que a los que trabajan a tiempo completo, o si el número de reuniones a las que atienden refleja un valor para la organización, entonces las organizaciones deben determinar si quieren que las opciones de trabajo/familia se utilicen dentro de su cultura.
Forme un Grupo de Trabajadores Eventuales La organización Travelers Insurance ha descubierto que tener un grupo de trabajadores eventuales ha solucionado las necesidades de empleados temporales y a tiempo parcial, y a la vez es una manera de ofrecer más equilibrio a sus empleados. La compañía recluta a sus trabajadores eventuales entre jubilados que están interesados en continuar trabajando en términos no tradicionales.
Desarrolle una Misión de la Organización con Significado Ian Percy, en su libro Going Deep: Exploring Spirituality in Life and Leadership (Profundizando: Explorando la espiritualidad en la vida y el liderazgo), explica el porqué es difícil para cualquier empleado entusiasmarse con una misión que diga: “Queremos ser el abastecedor preferido en nuestro mercado elegido” o “Nuestra misión es ofrecer el mejor servicio posible, en la medida de nuestros recursos disponibles, a todos los clientes.” Cada declaración falla en mencionar cómo la organización está contribuyendo a algo más grande. Percy afirma que la declaración de misión no debe ser para servicio propio, como: “Nuestra misión es vender cien millones de dólares en productos,” sino que “Para el año 2000, habremos salvado 150,000 vidas humanas.” Los empleados necesitan identificarse con un propósito, con algo más grande y mejor que ellos.
Promoción del Orgullo/Identificación con el Trabajo Barbara Glanz, en su libro CARE Packages for the Workplace — Dozens of Little Things You Can Do to Regenerate Spirit at Work (Paquetes CARE en el centro laboral: Docenas de pequeñas cosas que usted puede hacer para regenerar el espíritu en el trabajo), anima a las organizaciones a dejar que los empleados “dejen su marca” su trabajo. Glanz cuenta una historia notable sobre cómo un trabajador en una tienda de comestibles comenzó a “dejen su marca” en su trabajo con un “pensamiento del día.” El trabajador colocaba el mensaje en la bolsa de cada cliente. Esta actividad no solamente generó un interés en este empleado por parte de los clientes (que hacían línea para recibir su “pensamiento del día”), sino que también extendió su entusiasmo en toda la tienda, generando un espíritu positivo y un compromiso entre los empleados.
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Recursos Humanos Devuelva Algo a la Comunidad De acuerdo con la edición de abril de 1977 de HR Magazine (“Operations that Build Smiles, Confidence, Skills and Community Goodwill” — Operaciones que crean sonrisas, confianza, destrezas y buenas relaciones en la comunidad, por Martha Finney), las organizaciones están descubriendo que un programa fuerte de voluntariado puede ser una ayuda en la contratación y conservación de empleados. Por ejemplo, los candidatos que están considerando una corporación como futuro empleador ven su trabajo comunitario como un factor en la decisión de solicitar o aceptar un trabajo. La conservación de empleados puede ser una prioridad para los empleadores hoy en día, pero no es un asunto fácil de resolver. Cuando la conducta y actitudes del director cambien para responder a la importancia de la voz, balance y trabajo significativo, los empleados se darán cuenta de que ya no tendrán que buscar “pastos más verdes,” porque están experimentando lo mejor que su organización puede ofrecer: un lugar donde son valorados y respetados no sólo como trabajadores, sino como seres humanos.
IV. Contratación de la Fuerza Laboral a Nivel Principiante Ya no volverán esos días en los que el empleador publicaba un anuncio en el periódico local para encontrar talento a nivel principiante. Las organizaciones necesitan ser ahora mucho más creativas. Este esfuerzo de contratación no necesita ser caro. En realidad, una de las mejores fuentes de trabajo es usualmente gratuita. Las agencias del gobierno pueden ser una valiosa fuente de trabajo. Las entidades del gobierno o los grupos no lucrativos capacitan a sus clientes o beneficiarios, hasta los reúnen con mentores para que así ellos se acerquen a usted con apoyo y destrezas laborales sólidas. La operación de su propio programa de capacitación puede ser otra buena forma de ahorrar dinero y contratar a los mejores empleados. Durante la capacitación usted puede escoger a los candidatos que mejor lo ayuden a responder a sus necesidades. Le puede ahorrar dinero contar con su propio programa de capacitación y contratar a las personas que reciben asistencia pública. Muchas organizaciones caritativas, agradecidas por la capacitación que usted ofrece, le darán descuentos por contratar a sus miembros. El gobierno también ofrece incentivos.
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V. Entrevistas de Salida Las entrevistas de salida representan una oportunidad única para conseguir información franca sobre las condiciones de empleo dentro de su organización. Ese encuentro puede proporcionar una información objetiva respecto a las condiciones o pautas de conducta administrativa que habrían contribuido a la renuncia del empleado.
¿Qué es una Entrevista de Salida? Normalmente es una entrevista realizada en el momento en que el empleado está dando por terminado su empleo con una organización, pero también se puede hacer en el momento de la transferencia interna del empleado. Algunas organizaciones realizan la entrevista en una fecha posterior a la salida del empleado con la esperanza de obtener información adicional sin la preocupación del empleado de que exista algún tipo de represalia por parte del empleador.
¿Cuál es el Propósito de Esa Entrevista? Al igual que una encuesta de opinión entre los empleados, las entrevistas de salida son una gran oportunidad de obtener información franca sobre las condiciones laborales dentro de su organización. Al hacerlo, la organización puede identificar perspectivas consensuadas sobre situaciones específicas o pautas de conducta administrativa que puede haber originado la renuncia del empleado.
¿Qué se Debe Preguntar en una Entrevista de Salida? La entrevista de salida se debe enfocar en lo más importante para las necesidades de la organización. Asimismo, la información básica sobre la renuncia puede ser beneficiosa para comprender la razón por la que se va un empleado. Las preguntas (abiertas) se deberían centrar en: ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓
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Prácticas iniciales de selección. Grado en el que el trabajo responde a las expectativas del empleado. Beneficios. Capacitación. Oportunidades de progreso. Supervisión. Cultura organizativa.
Recursos Humanos ✓ ✓
Pago. Otras características positivas y negativas de la organización.
Recuerde que la causa más común de la salida de los empleados, como muestran los sondeos, es la falta de reconocimiento. Los empleados que se van por “una mejor oportunidad profesional” pueden necesitar de una cuidadosa persuasión antes de revelar qué es lo que en realidad los motivó a buscar un nuevo trabajo. Es esencial que usted identifique la razón REAL de la renuncia del empleado. Mantenga una mente abierta a las respuestas que puede obtener. Póngalas en perspectiva. Lo que el empleado percibe es la realidad en su organización para sí mismo y quizás de igual manera para otros.
¿Se Deben Realizar las Entrevistas en las Salidas Voluntarias o Involuntarias? En ambas. Al realizar entrevistas de salida usted está tomando la iniciativa en la administración de los recursos humanos en su organización. Además, ¿no le interesa a su organización saber el trato desigual dado a un empleado antes de que lo visite su abogado o la EEOC? Quizás usted podrá “salvar” al empleado o al menos responder a cualquier asunto que logre identificar.
¿Quién debe Realizar la Entrevista? Para ganar la confianza del empleado y obtener las respuestas más francas, lo mejor es que una parte neutral realice la entrevista. Esto lo puede hacer alguien que no esté relacionado con la supervisión diaria del empleado o alguien que no esté bajo la autoridad directa del supervisor. En muchas organizaciones, esa persona puede ser del departamento de RH. Una advertencia: asegúrese de que el empleado que realiza la entrevista sea visto por el empleado que se va como alguien que puede tomar en serio la información que le suministra. Por supuesto, esta persona también debe tener buenas habilidades para escuchar y entrevistar y ser capaz de usar el buen juicio en la evaluación y el seguimiento en base a las respuestas proporcionadas.
¿Cómo se Adapta la Confidencialidad al Proceso de la Entrevista? Si usted quiere obtener información objetiva y franca, la confidencialidad o al menos el anonimato es importante. El empleado que se va debe sentir que no habrá represalias ni actos en su contra por la información proporcionada. A fin de ofrecerle confianza, se debe explicar al empleado que sus declaraciones se utilizarán solamente como parte de un consenso general y que no se identificará por su nombre a ningún empleado.
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¿Cómo se Debe Usar Esta Información? La información se puede usar para ayudarlo a identificar las áreas de preocupación en las condiciones laborales dentro de su organización. ¿Qué tendencias ve usted venir por la entrevista, como una pobre supervisión en un área o beneficios inadecuados en el seguro médico? ¿Está perdiendo a sus mejores empleados porque sus prácticas salariales no se han mantenido al mismo nivel que el mercado en su región? Además, como se indicó anteriormente, la realización de buenas entrevistas de salida le pueden ayudar a evitar una costosa acción legal por parte de un empleado descontento.
Sumario Una entrevista de salida es sólo un instrumento que tiene que usar la administración para medir la temperatura de la organización. Es un instrumento valioso porque generalmente se realiza con un gran nivel de objetividad. Incluso el empleado molesto que abandona la organización puede ofrecer detalles que el resto de los empleados no se siente listo para compartir. Tal y como ocurre en una entrevista de trabajo, la mejor información se obtiene en una entrevista de salida cuando a la persona se le ofrece confianza. Una entrevista apresurada puede originar que se pase por alto una valiosa información. Tratar al empleado que se va como un caso molesto que se debe procesar con el menor ruido y atención, puede llevar probablemente a descubrir muy poca información de valor. En ese caso, lo mejor es no hacer la entrevista. Finalmente, nunca desaproveche la oportunidad de presentar a la organización de la mejor manera posible. Un empleado con un pie en la puerta que es tratado con inteligencia y cortesía tiene muchas más probabilidades de mantener una impresión favorable de la organización, e incluso puede regresar en un futuro.
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Muestra de un Cuestionario de Entrevista de Salida Apreciaríamos que se tomara el tiempo para responder a las siguientes preguntas de la manera más honesta posible. Sus respuestas individuales se considerarán confidenciales y no formarán parte de su expediente personal. Creemos que la información es de vital importancia y ayudará a analizar los factores que originaron la renuncia. Gracias por su cooperación. Nombre: Fecha de empleo: Director: Fecha de cese: Departamento: Oficina: ¿Qué tipo de trabajo realizaba?
¿Qué le impulsó a buscar otro empleo? ❏ Tipo de trabajo ❏ Calidad de la supervisión ❏ Remuneración ❏ Condiciones laborales ❏ Falta de reconocimiento ❏ Circunstancias familiares ❏ Empleo por cuenta propia ❏ Razones de salud ❏ Oportunidades profesionales (por favor, describa) ❏ Otras razones (especifique por favor) Antes de tomar la decisión de dejar la organización, ¿averiguó sobre la posibilidad de una transferencia? ❏ Sí ❏ No Si su respuesta es afirmativa, ¿qué opciones se le ofrecieron?
¿Qué piensa de su supervisión respecto a lo siguiente? Asunto Un trato justo y equitativo demostrado
Casi siempre
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Comentarios: Se ofrece reconocimiento en el trabajo Comentarios:
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Casi siempre
Asunto Se promueve la cooperación y el trabajo en equipo
Algunas veces Nunca
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Comentarios: Se anima y se escuchan las sugerencias Comentarios: Se resuelven quejas y problemas Comentarios: Se siguen políticas y pautas Comentarios:
¿Cómo clasificaría lo siguiente en relación a su trabajo? Asunto Cooperación en su departamento
Excelente Bueno Regular Pobre ❏
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Comentarios: Cooperación con otros departamentos Comentarios: Comunicación en su departamento Comentarios: Comunicación en toda la organización Comentarios: Comunicación entre usted y su jefe Comentarios: Capacitación que usted ha recibido Comentarios: Potencial de crecimiento profesional Comentarios: Oportunidad de progreso Comentarios:
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Su carga laboral usualmente era:
❏
❏
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❏
❏ Mucha ❏ Variada, pero normal ❏ Casi normal ❏ Muy ligera Comentarios:
¿Cómo se ha sentido respecto a su salario y los beneficios al empleado proporcionados por la organización? Asunto Salario base
Excelente Bueno Regular Pobre ❏
❏
❏
❏
❏
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❏
❏
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❏
❏
❏
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❏
Comentarios: Plan médico/dental Comentarios: Plan STD/LTD Comentarios: Vacaciones Comentarios: ¿Hay cualquier otro beneficio que cree que se le debería haber ofrecido? ❏ Sí ❏ No Si respondió “sí,” ¿cuál? ¿Algún otro comentario sobre los beneficios? ¿Con qué frecuencia se le informaba y/o se revisaba su desempeño? ¿Cuál es su opinión al respecto?
¿Con cuánta frecuencia conversaba con su jefe sobre sus metas profesionales?
¿Qué le gustaba más de su trabajo o de la organización?
¿Qué le gustaba menos de su trabajo o de la organización?
¿Qué le ofrece su nuevo trabajo que el que tenía con nosotros no le ofrecía?
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¿Recomendaría a un amigo trabajar para esta organización? ❏ Sí, sin reservas ❏ Sí, con reservas ❏ No Comentarios adicionales sobre su trabajo o la organización.
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Recursos Humanos Evaluación Después de la Capacitación Las respuestas siguientes a la evaluación antes de la capacitación, dada al comienzo del taller, buscan ofrecerle una breve recapitulación del material que se le ha presentado en este curso.
Evaluación Antes de la Capacitación 1.
Verdadera
Falsa
Un beneficio es una forma indirecta de compensación diseñada para proporcionar a los empleados una protección adicional.
2.
Verdadera
Falsa
Una compensación se puede referir a los beneficios y pagos, y típicamente se refiere a pagar en alguna forma establecida por los servicios prestados.
3.
Verdadera
Falsa
Una declaración de misión refleja la esencia de la intención de una organización y dice cuándo, dónde y cómo cumplir con su propósito.
4.
Verdadera
Falsa
Una organización es un grupo de personas reunidas para lograr un propósito específico.
5.
Verdadera
Falsa
Los valores son los principios y las creencias centrales de la organización y proporcionan un punto de referencia para guiar la conducta de todos los miembros de la organización.
6.
Verdadera
Falsa
La Ley de la Familia y Permiso Médico requiere que los empleadores paguen 12 semanas de ausencia.
7.
Verdadera
Falsa
Las evaluaciones de desempeño no se utilizan para la capacitación y el desarrollo.
8.
Verdadera
Falsa
La estructura organizativa se puede definir como la interrelación formal de personas y agrupaciones en la asignación de tareas, responsabilidades y autoridad para alcanzar las metas de la organización.
9.
Verdadera
Falsa
Las descripciones de trabajo son documentos escritos compuestos en un lenguaje simple y claro, que describen las funciones esenciales de una posición y las funciones específicas, responsabilidades y/u otros asuntos cruciales, como conocimiento, destrezas y habilidades (knowledge, skills and abilities, KSA), así como las condiciones laborales.
10. Verdadera
Falsa
La cultura es menos tangible, es el lado más subjetivo de la organización, compuesto de valores y creencias compartidas, declaradas o no, que definen para todos lo que es importante.
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APÉNDICE A Glosario
Afiliado: Término utilizado en el campo no lucrativo que intenta abarcar a las diferentes partes involucradas: comunidad, empleados, proveedores, etc. Beneficios: Un beneficio es una forma indirecta de compensación orientada a proporcionar a los empleados una protección adicional, promover las buenas relaciones y premiar el trabajo. Usualmente asume una forma distinta del dinero. Compensación: Se puede referir a pagos y beneficios. Típicamente se refiere al pago en alguna forma establecida por los servicios prestados. Las formas de pago varían por tipo y nivel de posición en la organización, por ejemplo: pago por hora frente a pago por salario. Cultura: La cultura es menos tangible, es la parte más subjetiva de la organización y se compone de valores y creencias compartidas, declaradas o no, que definen para todos lo que es importante y cómo se deben realizar las actividades de la organización. Cada organización tiene funcionamientos y normas de conducta específicos. Diversidad: La condición de ser diferente. Aplicada a la organización, representa las diferentes maneras en que cada uno de nosotros piensa, trabaja y actúa cuando afronta las mismas circunstancias. Entrevista de salida: Una entrevista que se realiza generalmente cuando un empleado está terminando sus relaciones laborales con una organización. Las preguntas están dirigidas a las opiniones del empleado sobre la organización y específicamente a la razón de su partida. Entrevista estructurada: Es un tipo de entrevista en la que utiliza una agenda preparada. El entrevistador sabe de antemano lo que preguntará al candidato y se centrará en las preguntas preparadas. A todos los candidatos se les hacen las mismas preguntas. Estructura organizativa: Es la interrelación formal de personas y grupos en la asignación de tareas, responsabilidades y autoridad para alcanzar las metas de una organización. Misión: Una declaración de misión refleja la esencia de la intención de una organización y dice cuándo, dónde y cómo cumplirá su propósito.
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Organización: Grupo de personas reunidas para alcanzar un propósito específico (misión). Pago variable: La distinción clave de este programa de compensación en efectivo de una cantidad fija, sin una base establecida, es que intenta gratificar o compensar los logros valorados del año actual por encima y más allá de lo esperado para personas o equipos en el mismo nivel de trabajo actual y salario base, sin necesidad de incrementar el salario base. Seguro limitador de pérdidas: Es un tipo de seguro adquirido a través de un intermediario para cubrir deudas sobre los límites específicos ya sea por reclamo específico o por todos los reclamos, agregado al período de la póliza. Valores: Son los principios y las creencias centrales de la organización que proporcionan los puntos de referencia para guiar la conducta de todos los miembros de la organización.
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APÉNDICE B Preguntas Frecuentes
1. ¿Qué es una misión? Una declaración de misión refleja la esencia de las intenciones de una organización y dice cuándo, dónde y cómo cumplir con ese propósito. Puesto que la declaración de misión es específica de su propósito, puede servir como guía para la planificación, implementación y para la asignación de recursos. Las metas estratégicas son mucho más específicas, se establece un número limitado de metas (quizás entre 3 y 5) que se consideran importantes para cumplir la misión de la organización.
2. ¿Qué es la cultura? La cultura es menos tangible, es el lado más subjetivo de la organización que se compone de valores y creencias compartidos, declarados o no, que definen lo que es importante y cómo se debe conducir la organización. Cada organización tiene conductas específicas y normas de comportamiento, incluso si no están indicadas.
3. ¿Qué son los valores? Los valores definen los principios centrales de la organización y proporcionan el punto de referencia que guía la conducta de todos los miembros de la organización. Algunas organizaciones desarrollan declaraciones de valores centrales o van más lejos y elaboran un código específico de conducta.
4. ¿Cuál es la definición de estructura organizativa? La “estructura organizativa” se puede definir como la interrelación formal de personas y grupos en la asignación de tareas, responsabilidades y autoridad para lograr las metas de la organización.
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5. ¿Cuáles son los diferentes tipos de estructuras organizativas? Estructuras organizativas funcionales: Es la forma más común de organización. La organización establece departamentos de “marcadeo,” relaciones comunitarias, contabilidad, recursos humanos, etc. Cada departamento tiene una función separada y se especializa únicamente en esa área. La administración desde arriba debe coordinar de forma centralizada los diferentes departamentos especializados. Es una estructura organizativa jerárquica, usualmente integrada verticalmente. Enfatiza la uniformidad en la organización y los procesos de empleados especializados en trabajos relativamente específicos. Las decisiones se toman usualmente en la parte ejecutiva centralizada de la organización. Estructuras organizativas de producto: Esta forma se utiliza a menudo después de que una funcional deja de ser efectiva. Mientras la organización ve la necesidad de desarrollar nuevos productos y servicios, puede cambiar a una estructura organizativa de productos. Cada producto o grupo de productos pasa a ser una sección separada o centro de costos. Cada división tiene a menudo su propia unidad de investigación y desarrollo, “marcadeo,” y otras secciones, que se podrían ayudar entre sí pero no bajo esta estructura. En realidad, las divisiones pueden competir entre sí por los mismos clientes. Estructuras organizativas de matriz/proyecto: Las estructuras organizativas matriz son una combinación de estructuras organizativas funcionales y de productos. Han surgido de estructuras de proyecto donde equipos de empleados de diferentes funciones se agruparon para trabajar en un proyecto hasta terminarlo; y luego volvieron nuevamente a realizar sus funciones. Cada función se enlaza dentro de cada producto (o línea de productos). Las decisiones de la organización se toman usualmente por el líder del proyecto así como en los niveles y funciones más altos de la organización. Este tipo de organización requiere muchas destrezas de comunicación y adaptabilidad de los empleados. Estructuras organizativas sin límites: Para afrontar el cambio de una manera más rápida de lo que incluso pueden hacer las estructuras organizativas matriz, han surgido las organizaciones sin límites o de redes. Este tipo de estructura ni siquiera existía hace una década. Es una organización en la que las barreras típicas y las secciones son eliminadas, y las unidades internas y externas se conectan de manera competente y cambiable. Se eliminan las barreras internas entre los empleados (por ejemplo, los departamentos se sustituyen por equipos) y las barreras externas (por ejemplo, la organización y los abastecedores trabajan juntos como si fueran todos parte de una organización). Ésta es una meta más teórica y conceptual que una práctica real organizativa. Organizaciones modulares/redes/grupos: Las organizaciones modulares tienen un eje central que coordina las redes externas de abastecedores o especialistas que proporcionan una parte de todo el producto o del servicio. Las partes de las redes pueden ser propiedad de la organización central o ser organizaciones subcontratadas. Las redes se agregan o eliminan dependiendo de las necesidades del flujo de los servicios o de los cambios.
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Recursos Humanos Organizaciones virtuales/sociedades/alianzas: Las organizaciones virtuales son mucho más temporales, en contraste con las organizaciones modulares donde las interrelaciones relativamente permanentes entre organizaciones se enlazan para elaborar productos u ofrecer servicios. Las organizaciones virtuales forman un lazo temporal para lograr una meta y al alcanzarla desaparecen. Las organizaciones profesionales se unen para lograr la aprobación de una ley. Las organizaciones virtuales tienen menos control sobre las partes de la organización. Organizaciones celulares: Algunos ven una organización estructurada como células vivientes, capaces de vivir solas pero también de unirse con otras células para crear un orden superior en modos sinérgicos. Los empleados están en una célula que flota libremente con reglamentos mínimos y una constante regeneración (aprendizaje) para adaptarlo al ambiente. Son libres de unirse a otras células o secciones de modos mutuamente ventajosos. Todas las personas y células son auto-organizativas, empresariales, con un aprendizaje y mejora continuos, y se perciben como propiedad de los empleados. Se conectan espontáneamente con otras células mediante conferencias, correo electrónico y otros dispositivos a fin de compartir conocimientos nuevos y explorar oportunidades nuevas. Las nuevas alianzas y relaciones se establecen constantemente según se requiere en cuanto a la tecnología, producto y servicios.
6. ¿Qué es la diversidad? Es la condición de ser diferente. Las diferencias se basan en aspectos como edad, sexo, cultura y hasta la forma diferente en que pensamos, trabajamos y actuamos cuando se nos presenta el mismo tipo de circunstancias.
7. ¿Cuáles son los diferentes estilos de entrevista? Entrevista estructurada: Es la realización de la entrevista con una agenda preestablecida. El entrevistador sabe de antemano lo que le preguntará al solicitante y trata de seguir la agenda. Algunos entrevistadores harán las preguntas en orden mientras que otros asumirán un tono más relajado, pero hay que asegurarse de formular todas las preguntas preparadas. Este tipo de entrevista generalmente proporciona al entrevistador la información necesaria para decidir sobre la contratación. También es importante como defensa frente a la discriminación en la contratación y selección, porque a todos los solicitantes se les plantean las mismas preguntas. Entrevista no estructurada: El entrevistador no tiene una agenda preparada, sino más bien permite al solicitante establecer el ritmo de la entrevista. Este estilo de entrevista no siempre ofrece al entrevistador la información necesaria. Además, la falta de estructura hace difícil comparar y seleccionar a los solicitantes porque no responden a las mismas preguntas. Entrevista de panel: Más de una persona entrevista al solicitante. En general, los entrevistadores hacen las preguntas por turnos. La entrevista de panel puede ser estructurada o no.
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8. ¿Qué son las descripciones del trabajo? Las descripciones del trabajo son documentos escritos, preparados en un lenguaje claro y sencillo, que describen las funciones esenciales del trabajo y las tareas específicas, responsabilidades y otros asuntos importantes, como conocimientos, destrezas y habilidades (knowledge, skills and abilities, KSA) y condiciones del trabajo. Pueden ser específicas y detalladas o genéricas y amplias.
9. ¿Qué es un beneficio? Un beneficio es una forma de compensación indirecta orientada a ofrecer a los empleados una mayor protección, promover las buenas relaciones y premiar el trabajo. Usualmente toma una forma diferente al dinero. Los beneficios típicamente se ofrecen a los empleados así como a sus familiares más cercanos.
10. ¿Qué son los beneficios por ley? La ley requiere que el empleador ofrezca una serie de beneficios a sus empleados. En la actualidad hay cuatro categorías principales de beneficios requeridos por ley federal o estatal: ✓ ✓ ✓ ✓
Seguro Social/Medicare Seguro de desempleo Compensación del trabajador (aunque no es obligatorio en todos los estados) Permiso Familiar y Médico (hay también leyes estatales de esos permisos; por favor, verifique con el estado o estados específicos donde opera su organización).
Algunos estados también ordenan beneficios por discapacidad a corto plazo.
11. ¿Cuáles son los requisitos bajo la Ley de Permiso Familiar y Médico (Family and Medical Leave Act, FMLA)? El FMLA permite a los empleados elegibles tomar hasta 12 semanas de permiso no pagado durante cualquier período de 12 meses (el empleador designa qué período fijo o acumulativo de 12 meses utilizará) por razones de calificación. Un empleador cubierto es uno con 50 o más empleados (a tiempo completo o parcial) dentro de un radio de 75 millas en Estados Unidos. Se aplica a empleadores privados, organizaciones no lucrativas y entidades del gobierno, incluyendo el Congreso. Un empleado elegible es el que ha trabajado para el empleador por lo menos 12 meses y 1.250 horas antes de que empiece el permiso. Las razones de calificación incluyen: 1) nacimiento, adopción o cuidado temporal de un niño en el hogar del empleado; 2) enfermedad grave del cónyuge, niño o padre; o 3) enfermedad grave del empleado.
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Recursos Humanos 12. ¿Cuáles son los requisitos de la Ley de Transferencia y Responsabilidad de Seguro Médico (Health Insurance Portability and Accountability Act, HIPAA)? La HIPAA ofrece un mejor acceso a la cobertura de seguro médico para los trabajadores que cambian o pierden el empleo. La HIPAA se aplica a un grupo de planes de salud sostenidos por empleadores con dos o más empleados. Están cubiertos los planes de la iglesia que deciden estar cubiertos por ERISA y planes de autoseguro. Están exentos los planes mantenidos por el gobierno federal.
13. ¿Qué es una organización de mantenimiento de la salud (health maintenance organization, HMO)? Una HMO es un tipo específico de plan de salud que ofrece un conjunto completo de servicios y típicamente requiere que el tratamiento se realice en una entidad designada y/o con los médicos participantes en la red. Un médico de cuidado primario (primary care physician, PCP) dirige el servicio, y pone un gran énfasis en la vida saludable y el cuidado preventivo. Para el cuidado especializado, se necesita la referencia de un PCP a un especialista con el fin de que el plan cubra los servicios. Los gastos a pagar por el paciente incluyen co-pagos y deducibles, que pueden variar de acuerdo con el esquema del plan. Por lo general, hay multas o ninguna cobertura por servicios ofrecidos fuera de la red de proveedores o cuando el cuidado suministrado no lo refirió un PCP.
14. ¿Qué es una organización de proveedor preferido (preferred provider organization, PPO)? En un plan PPO los miembros participantes escogen un médico del directorio de proveedores preferidos que ha sido contratado por el seguro o el administrador intermediario. Este panel de doctores es por lo general más amplio que el de un plan HMO. Algunos planes PPO requieren la selección de un PCP. Los gastos a pagar por el paciente incluyen co-pagos, deducibles y co-seguro.
15. ¿Qué son planes de la Sección 125? El término proviene de la “Sección 125” del Código de la Renta Pública, que tiene dispositivos que permiten a las organizaciones deducir ciertos beneficios pagados por el empleado mediante deducciones antes de los impuestos en la nómina de pagos. Una organización puede expandir su cobertura bajo la Sección 125 de las deducciones de nómina antes de los impuestos a los planes flexibles del gasto (reembolso médico y reembolso por el cuidado del dependiente, cubiertos bajo la Sección 129 del código del IRS) hacia un plan completo de cafetería.
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16. ¿Cuáles son los elementos de unas buenas relaciones con los empleados? Algunos directivos creen que las iniciativas de reconocimiento son la base de su programa de relaciones con los empleados. La esencia de las relaciones con los empleados es un proceso continuo, del establecimiento de una relación. Esto requiere tiempo, talento y esfuerzo. Las relaciones con los empleados incluyen las relaciones entre el empleado y el supervisor/director. Algunos ingredientes incluidos en las relaciones con los empleados son comunicación, confianza, ética, moral, justicia, sentimientos, creencias, expectativas, resolución de conflictos, consejería de carreras, desarrollo profesional, liderazgo y muchos valores intangibles.
17. ¿Cuáles son los objetivos de la evaluación del desempeño? La evaluación del desempeño se utiliza para cumplir por lo menos con tres propósitos en la organización. Estos propósitos son capacitación y desarrollo, compensación, y transferencia y ascenso. La reducción en la fuerza laboral es el cuarto propósito, pero sólo se debe usar en momentos de presiones económicas en la organización.
18. ¿Por qué las organizaciones emplean programas de desarrollo profesional? Los programas de desarrollo profesional dentro de las organizaciones son herramientas efectivas de conservación de empleados y se están convirtiendo rápidamente en una expectativa del empleado. Los programas internos de desarrollo profesional pueden incluir: consejería individual sobre carreras, donde el empleado explora sus talentos, destrezas e intereses, la creación de un plan de desarrollo individual, la capacitación continua en una variedad de áreas como comunicación, software, administración y supervisión, y habilidades técnicas; también, planes de reembolso por educación; cursos que enseñan a los empleados cómo realizar exitosamente entrevistas para posiciones dentro de la organización, programas de orientación detallada sobre todos los aspectos de la organización, evaluaciones anuales de desempeño, librería de información sobre carreras, programas de orientación y/o mentoría, y programas de planificación de sucesión.
19. ¿Qué es una entrevista de salida? Una entrevista de salida es la que se realiza en el momento en que el empleado termina su relación laboral con la organización, pero también se puede hacer en el momento de la transferencia interna del empleado (de un departamento a otra área en la organización). Algunas organizaciones deciden realizar la entrevista en una fecha posterior a la salida del empleado con la esperanza de obtener una mayor información sin que el empleado se preocupe por represalias.
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APÉNDICE C Bibliografía
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