Dimensión Económica
SERIE DE GUÍAS “RESPONSABILIDAD SOCIAL” para Empresas de Turismo en Chile Equipo Revisor SERNATUR Desarrollado por: Centro Vincular, Responsabilidad Social y Desarrollo Sostenible Pontificia Universidad Católica de Valparaíso, Chile. Fotografías Banco de Imágenes SERNATUR www.chile365.cl Casos de Éxito: proporcionadas por el Servicio Turístico respectivo www.sxc.hu Agradecimientos especiales SERNATUR agradece a los Servicios Turísticos que proporcionaron información e imágenes relativas a las buenas prácticas que aplican en materias de Responsabilidad Social. Tal información está descrita en los “Casos de Éxito” de la presente Guía. SERVICIO NACIONAL DE TURISMO Los contenidos de este manual no pueden ser reproducidos total o parcialmente, sin la autorización de SERNATUR. Las solicitudes y consultas sobre los derechos de reproducción deben ser dirigidas a la Fiscalía de SERNATUR (
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Dimensión Económica
Contenidos
Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 ¿Qué son las Guías de RS? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 ¿Para qué sirven? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 ¿A quiénes están dirigidas? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 Estructura de las Guías . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
Primera Sección: Teórica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 Dimensión Económica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8 ¿Qué se entiende por Dimensión Económica? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8 Objetivo de la Guía Dimensión Económica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 Alcance de la Guía . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 Importancia para el Sector Turístico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
Segunda Sección: Práctica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 Plan de Negocios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12 Marketing Responsable . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15 El Nuevo Cliente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
Bibliografía . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
Introducción La Ley N°20.423/10 “Del Sistema Institucional para el Desarrollo del Turismo”, señala que el Estado deberá promover el turismo de modo armónico e integral, impulsando su crecimiento sustentable en conformidad con las características de las regiones, comunas y localidades del país (Título I, Artículo 2°). El objetivo de la Ley es el desarrollo y promoción de la actividad turística, por medio de mecanismos destinados a la creación, conservación y aprovechamiento de los recursos y atractivos turísticos nacionales. En esta misma línea, se crea la Subsecretaría de Turismo, que define una Estrategia Nacional de Turismo 2012-2020, y posiciona la sustentabilidad, entre sus cinco pilares estratégicos de desarrollo: Promoción, Sustentabilidad, Inversión y Competitividad, Calidad y Parque Nacional Lauca, Región de Arica y Parinacota
“El turismo en Chile adoptará la RS como visión de negocios, integrando armónicamente su desarrollo económico con el respeto por los valores éticos, las personas, la comunidad y el patrimonio cultural y natural.” *1 * Estrategia Nacional de Turismo 2012-2020, Subsecretaría de Turismo, www.sernatur.cl/ estrategia-nacional-de-turismo
Capital Humano, e Inteligencia de Mercado. El pilar de Sustentabilidad contempla nueve líneas de acción, segmentadas en tres grandes áreas, siendo una de ellas la Responsabilidad Social (RS). Ésta tiene como objetivo fomentar entre las empresas de la industria turística chilena la adopción de políticas y prácticas de RS, con el fin de mejorar su competitividad y, al mismo tiempo, optimizar las condiciones económicas, sociales y ambientales de la comunidad donde operan los distintos actores, buscando contribuir a preservar, y poner en valor, su patrimonio cultural. La presente serie de Guías de RS dan continuidad a la ya publicada serie de manuales de buenas prácticas “Chile por un Turismo Sus-
tentable”, buscando difundir entre todos los actores clave del turismo en Chile, prácticas responsables.
¿Qué son las Guías de RS? Las Guías de RS son una herramienta que busca apoyar la integración de la sustentabilidad en las empresas del sector turismo, a través de una mirada integral y un enfoque práctico.
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A partir de la Visión de RS que emana de la Estrategia Nacional de Turismo 2012–2020, las Guías son un elemento crucial para poder lograr ser una empresa socialmente responsable. En este sentido, es necesario precisar que la RS comienza con la Toma de Decisiones, para luego ahondar en las dimensiones Ambientales, Sociales y Económicas. En la RS la comunicación es crucial. La opinión pública está cada vez más exigente, por lo tanto, no sólo basta con hacer
Objetivo de las Guías de RS Proporcionar recomendaciones de una serie de prácticas responsables para actores claves del turismo en Chile, que faciliten la integración de la sustentabilidad en la empresa. Esto, desde el punto de vista de la toma de decisiones, y dimensiones: ambiental, social y económica.
las cosas de una manera responsable, sino que se debe dar cuenta de ello, a nivel interno y externo, y la mejor forma de hacerlo es transparentando la gestión de cada empresa a las distintas partes interesadas: autoridades, comunidad, trabajadores, clientes, proveedores, otros. La serie de guías de RS aquí presentadas se componen de cuatro guías complementarias entre sí: •• Guía Nº 1: Toma de Decisiones. •• Guía Nº 2: Dimensión Ambiental. •• Guía Nº 3: Dimensión Social. •• Guía Nº 4: Dimensión Económica (está va dirigida a las PyMEs1 del Sector).
Tortel, Región de Aisén del General Carlos Ibáñez del Campo
En cada una de las guías se especificará su objetivo y el detalle de las prácticas necesarias de implementar para lograr ser una empresa socialmente responsable.
¿Para qué sirven? •• Contribuir al desarrollo turístico sustentable de Chile. •• Guiar al empresario sobre cómo integrar la sustentabilidad en la estrategia, gestión y operación de su empresa. •• Mejorar la gestión de las empresas turísticas en los ámbitos económico, ambiental y social. •• Identificar riesgos e impactos económicos, ambientales y sociales dentro de cada empresa, con el fin de evitarlos y reducirlos. •• Proporcionar alternativas de diferenciación y posicionamiento en el mercado como empresas socialmente responsables. 5
Alojamiento Turístico
Alimentación
Tour Operadores
Transporte Turístico
Congresos, Ferias y Eventos
Municipalidades
¿A quiénes están dirigidas? A servicios turísticos o instituciones relacionadas con turismo en Chile (actuales y potenciales), independiente de su tamaño y ubicación geográfica, tales como: Servicios de Alojamiento, Transporte, Servicios de Alimentación, Tour Operadores, entre otros.
Estructura de las Guías Cada una de las guías de RS se conforma de dos grandes secciones: La primera sección es teórica y hace referencia al marco conceptual de la RS, indicando definiciones y alcances de lo que se tratará la Guía y su importancia para el sector turístico de Chile. Sólo se hará referencia al marco conceptual en la Guía N°1 “Toma de decisiones”. En las restantes tres guías, se hará mención a los alcances de cada una y su importancia para el sector. La segunda sección es de tipo práctico y busca lograr minimizar los impactos y riesgos económicos, ambientales y sociales de cada empresa. Siguiendo la lógica de estas guías, en todas ellas, a excepción de la presente, cada empresa o institución relacionada al turismo podrá utilizar la metodología de integración mencionada en las guías Toma de Decisión, Dimensión Ambiental y Dimensión Social. La presente guía no sigue la misma metodología, ya que se plantea como una herramienta adicional focalizada en el segmento de las PyMEs para apoyar el desarrollo económico del negocio.
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Sección Teórica
Dimensión Económica La presente guía es la cuarta de la serie constituyendo un paso adicional para las PyMEs, necesario para el desarrollo de un trabajo efectivo en el campo de la sustentabilidad del negocio.
¿Qué se entiende por Dimensión Económica? La viabilidad económica de las empresas turísticas en el largo plazo depende en buena medida de su habilidad para identificar nichos de mercado rentables y en crecimiento, comprender a cabalidad sus motivaciones y gustos de viaje y adaptarse constantemente a esos patrones y nuevas tendencias. Esto requiere un análisis constante del entorno, monitoreando una serie de factores externos que pueden influir en la estrategia de la organización y su relación con el mercado (económicos, socio demográficos, culturales, políticos, legales, laborales, tecnológicos y medioambientales) a fin de determinar las Oportunidades y Amenazas a las que está expuesta. El análisis del entorno debe ser complementado con un análisis interno de la empresa, con el fin de identificar sus Fortalezas y Debilidades, para poder adaptarse de la mejor forma a su entorno competitivo, y así sustentar económicamente su negocio en el largo plazo.
Para el análisis interno se debe incluir: •• •• •• ••
Los aspectos económicos financieros. Recursos operacionales. Estructura organizativa y recursos humanos. Estructura de marketing (productos/servicios, precio, distribución, comercialización y comunicación). •• Recursos tecnológicos y de innovación.
¿Qué se busca? •• Asegurar el negocio en el largo plazo. •• Diferenciarse en el mercado. •• Atraer nuevos y exigentes clientes.
Una buena planificación del negocio a largo plazo, es un requisito para el éxito de proyectos destinados a suministrar productos y/o servicios de turismo sustentable.
Valparaíso, Región de Valparaíso
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Objetivo de la Guía Dimensión Económica Proporcionar recomendaciones de una serie de prácticas responsables para actores claves del turismo en Chile, para el desarrollo sustentable de su negocio, generando mayores beneficios para las comunidades locales y destinos turísticos donde se inserta.
Alcance de la Guía A continuación se presentan los principales temas que serán considerados como parte de la Dimensión Económica: •• Plan de Negocios. •• Marketing Responsable. •• El Nuevo Cliente.
Importancia para el Sector Turístico Para generar negocios rentables y viables a largo plazo, una empresa de turismo debería: •• Planificar de manera estratégica. •• Identificar riesgos e impactos económicos. •• Mejorar gestión en el ámbito económico.
Geyser El Tatio, Región de Antofagasta
El turismo es una actividad con capacidad de favorecer a toda la localidad, ya que activa servicios turísticos transversales tales como: transporte, comercio, entretención entre otros. Para ello, es importante que se asegure una cadena de beneficios que dinamice la actividad económica local y consolide su condición de actividad redistribuidora de éstos.
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Sección Práctica
Plan de Negocios La planificación estratégica del negocio a largo plazo es requisito indispensable para el éxito de proyectos destinados a suministrar productos y/o servicios de turismo sustentable. Para lograrlo es necesario que las empresas turísticas pongan especial énfasis en: •• Comprender el destino turístico en el cual se inserta.n •• Conocer y entender al cliente, para desarrollar y comunicar la oferta más adecuada. •• Realizar una evaluación económica para tener una aproximación realista sobre su capacidad de prosperar en el largo plazo. •• Aplicar criterios de buenas prácticas en los ámbitos económico, socio-cultural y medioambiental. Antes de realizar cualquier Plan de Negocios, la empresa primero debe identificar cuál es la situación actual de su negocio, en términos económicos y financieros. Luego de definir la visión y misión de la empresa (revisar Guía de RS N°1 “Toma de Decisiones”), se recomienda realizar un análisis interno y externo: este diagnóstico se denomina FODA. El análisis interno explora las fortalezas y debilidades de la empresa y el análisis externo explora las oportunidades y las amenazas que ofrece el entorno, a la empresa frente al desafío de su desarrollo.
Análisis Interno •• Fortalezas: son características propias de la empresa que se presentan como factores clave para su desarrollo. Por ejemplo: conocimientos, destrezas, marca sólida, conocimiento de sus clientes, flexibilidad y personalización en la atención, entre otros. Pueden llegar a ser una ventaja competitiva (característica propia y diferenciadora, difícil de imitar o lograr por parte de los competidores). Las debilidades son problemas internos que, una vez identificados y desarrollando una adecuada estrategia, pueden y deben eliminarse, pudiendo llegar a transformarse en oportunidades..
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•• Debilidades: son características internas que dificultan el desarrollo de la empresa. Es importante poner atención en ellas para diseñar cómo superarlas. Por ejemplo: desconocimiento de los canales de comercialización, equipamiento inadecuado para el perfil de visitantes que llegan, brechas en la calidad del servicio, entre otros.
Análisis Externo •• Oportunidades: son factores o procesos que directa o indirectamente contribuyen al logro de los resultados buscados (no dependen de la empresa). Por ejemplo: la llegada de vuelos directos a un destino es una oportunidad para aumentar los negocios turísticos realizando ofertas para los fines de semana, ya que se reduce el tiempo total que un visitante necesita para llegar y salir del destino, al evitar la conexión de acercamiento terrestre. •• Amenazas: tampoco dependen de la empresa y son aquellos factores o procesos que obstaculizan la consecución de los objetivos. Por ejemplo: una sequía que afecte el abastecimiento de agua potable de un destino.
Los elementos internos, fortalezas y debilidades, son modificables en el tiempo; así como también, los escenarios de oportunidades y amenazas van cambiando. Esto lleva a que la empresa debe estar permanentemente atenta al diagnóstico y por lo tanto, a las acciones que derivan de los objetivos estratégicos.
Para describir todos los aspectos internos y externos de manera ordenada, se recomienda construir una matriz FODA, según se muestra en el ejemplo a continuación: Fortalezas Análisis Interno
•• Líderes visionarios. •• 100% del personal maneja el inglés. •• Sistemas de calidad implementados y maduros. Oportunidades
Análisis Externo
Debilidades •• Bajos recursos y capacidades escasas. •• Resistencia al cambio. •• Bajo nivel de tecnología. Amenazas
•• Promulgación de la Ley de Turismo, la cual define a ésta actividad como estratégica para el desarrollo del país y por tanto se promoverá su crecimiento, siempre bajo un marco sustentable.
•• Nuevas exigencias de los clientes.
•• Estrategia Nacional de Turismo 20122020, con un pilar estratégico de “sustentabilidad”.
•• Estacionalidad de la demanda.
•• Alta probabilidad de nuevos competidores. •• El nivel tecnológico aumenta la competencia internacional.
•• Aumento de la demanda turística •• Mayor conectividad. •• Tecnologías que permiten optimizar el uso y consumo de recursos naturales.
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Los objetivos estratégicos son las finalidades (o resultados a más de un año) a conseguir para que la empresa alcance la visión, aprovechando las oportunidades del entorno, potenciando sus fortalezas y teniendo presente la existencia de amenazas.
Una vez realizado el análisis FODA, se definen por parte de la gerencia los objetivos estratégicos de la empresa. Estos deben ser: •• Verificables en concreción, a través de las actividades que desatan. •• Realistas. •• Desafiantes. •• Coherentes entre sí. •• Concordantes con la misión y visión (para mayor información revisar Guía de RS N°1 “Toma de Decisiones”).
Los objetivos estratégicos que surgen como la utilización de las fortalezas aprovechando las oportunidades, debieran ser los principales y estar incluidos en el Plan de Negocios. Las oportunidades que ofrece el entorno o el mercado en áreas en las que la empresa es débil, debieran estar incorporadas en los objetivos que se orientan a superar las debilidades. Cuando algunas de las fortalezas de la empresa están amenazadas por condiciones del entorno, se deben formular objetivos que protejan a la empresa de tales riesgos. Finalmente, cuando las amenazas son sobre las debilidades de la empresa, se deben diseñar objetivos que disminuyan al mínimo las debilidades amenazadas. El sistema de Distinción “Turismo Sustentable” para servicios de Alojamiento Turístico en Chile proporciona una guía para elaborar un Plan de Negocios (Para mayor información ver www.chilesustentable.travel y/o www.chilesustentabilidadturistica.cl).
Camino a Visviri, Región de Arica Parinacota
Puyuhuapi, Región de Aisén del General Carlos Ibáñez del Campo
Carretera Austral, Región de Aisén del General Carlos Ibáñez del Campo Caleta Duao, Región del Maule
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Marketing Responsable El marketing es una disciplina que busca fidelizar y mantener a los clientes de un producto o servicio, mediante la satisfacción de sus necesidades. Para esto, analiza constantemente el comportamiento de los mercados y de los consumidores. Cabe mencionar que el Marketing Responsable aplicado a turismo debe considerar los principios de la RS y las Prácticas Justas de Marketing, que implican entregar al cliente: •• Información objetiva, medible y comparable. •• Información imparcial y fidedigna. •• Información entendible. Las decisiones que realizan los visitantes dependen en gran medida del marketing que se realiza sobre productos y destinos turísticos. Por lo mismo, es fundamental que el marketing sea responsable para evitar malas experiencias, sobretodo si se toma en consideración que las buenas experiencias turísticas son comentadas entre los propios visitantes, lo que suele generar demanda por tales productos y servicios. Por el contrario, si se transmite vía oral una experiencia no satisfactoria, como consecuencia de un marketing falso, el impacto negativo puede ser inmediato, afectando el servicio y destino turístico. El Marketing Responsable ayuda a que los visitantes puedan tomar decisiones fundamentadas, informadas y seguras sobre los distintos productos y servicios a los que pueden optar. Esto les proporciona seguridad y confianza, lo que es clave cuando se está lejos del propio lugar de residencia. El marketing o la información injusta, incompleta, confusa o engañosa pueden tener como resultado que los consumidores adquieran productos y servicios que no satisfagan sus necesidades, ocasionar un gasto de dinero, recursos y tiempo y ser incluso peligrosos para el consumidor o el medio ambiente. También puede llevar a un declive en la confianza de los consumidores, sin que éstos sepan a quién creer, ni qué. Esto puede afectar negativamente al crecimiento de mercados de productos y servicios más sustentables.
El Marketing Responsable debería proporcionar información sobre las acciones que desarrolla la empresa para reducir y mitigar los impactos sociales, económicos y ambientales a través de todo el ciclo de vida y la cadena de valor del servicio.
Trekking en Nevado de Longaví, Región del Maule
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Para aplicar adecuadas prácticas de Marketing Responsable, al comunicarse con los visitantes, una empresa de turismo debería: •• No involucrarse en prácticas que sean confusas, engañosas, fraudulentas o injustas. •• Compartir de forma transparente la información para orientar la decisión del visitante. •• Identificar claramente su publicidad y sus actividades de marketing. •• Dar a conocer abiertamente los precios e impuestos, los términos y las condiciones del servicio, y posibles costos adicionales para el visitante nacional y extranjero. •• Considerar de forma primordial en la publicidad y el marketing los intereses superiores de los grupos vulnerables, incluidos los niños, y no involucrarse en actividades que puedan perjudicar sus intereses. •• Proporcionar información completa, precisa y comprensible que pueda ser objeto de comparaciones en lenguas oficiales o de uso común en el punto de venta y conforme con la regulación aplicable sobre: −− Aspectos importantes de los productos y servicios, teniendo en cuenta, idealmente, el ciclo de vida completo. −− Aspectos clave de la calidad de los productos y servicios. −− Aspectos de salud y seguridad relacionados con los productos y los servicios. −− Información sobre la accesibilidad de los productos y servicios. −− Localización de la organización, incluidos la dirección postal, el número de teléfono y dirección de correo electrónico, cuando se realice venta a distancia nacional o entre países, incluso a través de Internet, comercio electrónico o por correspondencia.
Plan de marketing Una vez definidos los objetivos estratégicos de la empresa, se recomienda elaborar un Plan de Marketing, que permita ejecutar las decisiones y acciones que llevan a la empresa a optimizar su posición comercial. Para elaborar un Plan de Marketing se deben seguir los siguientes pasos: 1. Definir el alcance del Plan. 2. Realizar un estudio de mercado que analice en profundidad el destino turístico y la oferta y demanda de servicios y productos turísticos similares y asociados. 3. Seleccionar grupos o segmentos meta. 4. Definir los productos y/o servicios. 5. Definir los precios de los productos y/o servicios. 6. Promoción y/o comunicación. 7. Establecer objetivos de corto y mediano plazo. 16
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Alcance del Plan Definir si el objetivo estratégico de la empresa establece abrirse a mercados de larga distancia, crecer en nuevos mercados nacionales o define mantener la participación actual de mercado y mantener a sus visitantes.
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Estudio de Mercado
Definir el alcance del Plan permite delimitar la búsqueda de información para el análisis de mercado.
En esta etapa se debe analizar a los visitantes, la competencia y la propia empresa, entre otros. •• Visitantes: analizar mercados emisores (de dónde vienen, cuántos son los visitantes actuales del destino y/o la empresa, los visitantes de otros destinos competidores, otros), sus características o preferencias de consumo (actividades que realizan, medios de transporte en los que llegan, cómo contratan, otros), tiempo de estadía, gasto diario en la Región o destino, otras características. •• Competencia: quiénes y cuántos son, ¿tienen más o menos visitantes?, ¿Cómo atraen a sus clientes?, ventajas competitivas, precios, características de los visitantes que reciben, entre otros. Una Ventaja Competitiva es una característica propia, •• La propia empresa: ¿La empresa está ganando o peradministrada y continua, diendo clientes?, ¿cuál es la tasa de ocupación por temque una empresa tiene porada o por evento?, características de los visitantes y que la hace superior a que se reciben, productos característicos, precios, vensus competidores. taja competitiva.
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Segmentos y Segmento Meta Con la información sobre los visitantes se construyen segmentos, es decir, se agrupan según las características comunes que tienen. Sin embargo, no todos los segmentos son correctos para una empresa, se debe elegir. Los criterios para definir los segmentos meta corresponden a aquellos que: •• Tienen preferencias por productos y/o servicios que coinciden o se acercan mucho a los de la oferta de la empresa. •• Prefieren atributos que la oferta de la empresa puede lograr. •• Coinciden con los clientes actuales de la empresa. •• Están dispuestos a pagar precios similares a los de la empresa por productos y/o servicios similares. •• En la actualidad consumen productos y/o servicios que la empresa puede producir en un futuro próximo. •• Están siendo clientes de la competencia. •• Otros. 17
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Definir los productos y/o servicios Para definir los productos y/o servicios, es importante considerar: •• ¿Qué vende la empresa? •• Enumerar las características del servicio. •• Identificar cada uno de los beneficios para el cliente que presenta el servicio. •• Definir qué necesidades satisface de sus clientes. •• Definir el servicio central.
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Definir los precios de los productos y/o servicios El precio es una combinación de costos, utilidad, precios de la competencia y disposición a pagar por parte de los clientes. Los criterios básicos a considerar para definir los precios son los siguientes: •• Los clientes deben percibir que el precio Para determinar los precios para se ajusta al valor de la experiencia. cada producto y/o servicio, se debe •• El precio debe estar al alcance del segconsiderar la disposición de pago de mento meta. los segmentos meta, la percepción de valor que den los productos y/o •• Ocupar el precio para diferenciarse es servicios a los clientes, los precios una opción arriesgada. En el corto plazo de la competencia y sus costos. cualquiera puede bajar sus precios. •• Una estrategia posible es el liderazgo de precio, es decir, ser siempre quien tiene los precios más bajos; esto depende de alguna ventaja competitiva que lo permita. Si no se tiene esa ventaja. no se puede pretender ese liderazgo. •• Los precios varían en el tiempo por estacionalidad, ofertas, costos. No obstante, el cambio intempestivo o frecuente es una mala señal para la confianza de los clientes. •• Entre otros.
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Promoción y/o comunicación Una vez diseñados los productos y/o servicios y definidos los precios, se debe comunicar a los segmentos meta de la empresa. La comunicación comercial se hace con distintas técnicas no excluyentes entre sí: •• Publicidad: Habitualmente diseñada por agencias especializadas y que ocupa distintos medios de comunicación según la estrategia definida para llegar al segmento meta y el presupuesto disponible: revistas especializadas, avisos en carreteras o urbanos, diarios, radio, televisión, avisos en sitios web, entre otros.
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•• Promoción de ventas: Son incentivos de corta duración que se ofrecen a los clientes y/o miembros de los canales de ventas para que visiten el destino y adquieran los productos y/o servicios. •• Eventos y ferias: Participación en actividades especializadas dirigidas a los canales y/o al público general. En estas actividades se muestra la oferta mediante equipos de promoción, presentaciones en vivo y/o videos. •• Comunicación directa: Principalmente se hace vía mails masivos y en mucho menos nivel, a través de equipos de promoción en los mercados emisivos. •• Publicación en medios: La contratación de reportajes en televisión periódicos y en revistas especializadas. Publicación en guías físicas y virtuales.
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Objetivos de corto y mediano plazo Para que el Plan tenga un efecto significativo se deben establecer objetivos de corto (menos de un año) y mediano plazo (más de un año y menos de tres). A continuación se presentan algunos ejemplos: •• Porcentaje de incremento de visitantes. •• Porcentaje de incremento de pernoctaciones. •• Tasa de crecimiento de las ventas. •• Metas de visitas en temporada baja o en fines de semana largo. •• Metas de crecimiento de visitas de visitantes pertenecientes al segmento meta. •• Entre otros.
Catedral de Mármol, Región de Aisén del General Carlos Ibáñez del Campo
Cau Cau, Región de Valparaíso
Catamarán Patagonia Express, Puyuhuapi, Región de Aisén del General Carlos Ibáñez del Campo
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El Nuevo Cliente El enfoque primordial de toda empresa debe ser el cliente, y más importante que captarlos es asegurar su satisfacción. Descubrir dónde o en qué momentos se pueden provocar diferencias entre lo esperado y lo percibido por un cliente es parte de la preparación que deben tener las empresas de servicios para satisfacer a los visitantes. El servicio esperado es el conjunto de expectativas del cliente, formada por: •• Los comentarios y sugerencias de amigos, conocidos y guías construidas por viajeros anteriores (guías impresas, o virtuales incluidas las redes sociales). •• Experiencias propias de otros viajes, ya sea al mismo destino u otro similar, e incluso experiencias de servicios de la misma empresa. •• Las necesidades del visitante, que consideran sus características de vida, consumo, edad, grupo de viaje, entre otros, así como los vínculos desarrollados en el consumo. •• Lo que la empresa le ha ofrecido directa o indirectamente, es decir, contactos previos o publicidad. El servicio percibido es el servicio que la empresa entrega, pero evaluado por el cliente a partir de sus expectativas. Es decir, es el servicio que entrega comparado con el servicio esperado. Existen situaciones críticas que alejan al servicio deseado del servicio percibido, tales como: •• Discrepancia entre la percepción de la empresa sobre las expectativas de los clientes y las reales expectativas de los clientes. •• Si bien la empresa conoce las expectativas de los clientes, no logra generar los estándares necesarios. •• Discrepancia entre las especificaciones de calidad y el servicio entregado. El servicio no cumple con las especificaciones de calidad. •• Discrepancia entre el servicio entregado y lo que se le comunica a los clientes, la publicidad es falsa o incompleta. •• El servicio percibido es distinto al servicio esperado, el cliente está insatisfecho. •• Otros. Desde este punto de vista, la fidelización podría pasar a un segundo plano en la mayoría de estos servicios; sin embargo, es necesario considerar que en las empresas de turismo un visitante insatisfecho genera un efecto negativo en la reputación del lugar, y que generalmente se concreta a través de referencias directas las cuales influyen en la decisión de otros en conocer los lugares ya vistos por sus conocidos.
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Lo más importante frente a una situación de insatisfacción del visitante, es asumir de manera directa y transparente la responsabilidad, y realizar todos los análisis que permitan conocer la causa de la situación y establecer las mejoras correspondientes para evitar su recurrencia. Se sugiere hacerlo antes que el visitante deje el establecimiento y realizando un registro formal para gestionarlos a través de un sistema de mejora continua.
Los impactos de un visitante insatisfecho: •• Relatará su descontento a cuánta persona pueda, incluso, magnificando la situación. •• Cada vez que pueda compartirá su desagradable experiencia con alguien más.
Las necesidades de los visitantes son diversas, incluso cambiantes, y es importante entender que si se quiere mejorar o crear valor, la empresa debe contar con mecanismos efecUno de los retos más grandes tivos para indagar respecto de las necesidaque tienen las empresas de hoy des de su público objetivo.
es, entender adecuadamente los requerimientos, necesidades e inquietudes de los visitantes, para así poder generar servicios de éxito que garantizan la permanencia en un mercado.
Por ello, se hace importante analizar constantemente, tal vez anualmente, las características del servicio e identificar las oportunidades de mejora a través de los mecanismos de retroalimentación con los visitantes.
Sugerencias para crear una oferta atractiva que requiere este nuevo cliente: •• Aprovechar las ventajas distintivas como belleza natural, autenticidad, gastronomía. •• Generar condiciones de seguridad, calidad y sustentabilidad de todos sus servicios. •• Agregar valor a sus servicios: −− Desarrollando diferentes paquetes de servicio. −− Contemplar alianzas estratégicas con otro integrantes de la industria, tour operadores, turismo aventuras, restaurantes con gastronomía típica, comunidades indígenas, talleres de carpinteros, caletas de pescadores, servicios de transporte. −− Incorporar la RS como parte estratégica del negocio.
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Tendencias del Nuevo Cliente A continuación se presentan algunas señales actuales de los visitantes que pueden dar luces de las tendencias en sus preferencias1: •• Han aumentado su nivel de exigencias en cuanto al valor real y los beneficios adicionales que esperan recibir como ofertas, pasajes aéreos, servicios gratuitos y Wi-Fi entre otros. •• La demanda de servicios turísticos crece para ambos extremos del espectro de precios: −− El aumento de viajeros de menor presupuesto se ha traducido en un auge de los viajes cortos y de bajo costo. −− Crecimiento en la demanda por hoteles de lujo y de primera calidad. •• Los visitantes siempre buscan nuevos destinos y experiencias culturales y gastronómicas. •• La puesta en valor del patrimonio cultural es altamente valorada. •• El visitante se preocupa cada vez más por una gestión responsable del medio ambiente, y por la sustentabilidad de los lugares que visita. •• Hoy los visitantes quieren saber si los países a donde viajan están haciendo algo por reducir su huella de carbono, y esperan que los impuestos recauDel mismo modo, los dados por concepto del turismo contribuyan a causas ambientales. visitantes quieren vivir •• Los visitantes se están volviendo cada vez más conscientes del experiencias únicas y impacto medioambiental de sus propios planes de viaje, y están personales que puedan dispuestos a pagar más por opciones ecológicas. recordar como “una •• Los visitantes demandan información que les permita evaluar y elegir empresas responsables. vivencia significativa”.
1 Estrategia Nacional de Turismo 2012-2020, Subsecretaría de Turismo, www.sernatur.cl/estrategia-nacional-de-turismo
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Bibliografía •• Gobierno de Chile, Subsecretaría de Turismo, “Estrategia Nacional de Turismo 20122020”. •• Servicio Nacional de Turismo (SERNATUR), Federación de Empresas de Turismo de Chile (FEDETUR) (2011-2012) “Manual de Buenas Prácticas, Chile por un Turismo Sustentable”. •• ISO 26000 – NCh ISO 26000 (2010) “Norma de Responsabilidad Social”. •• Michael Porter (2005) “Estrategia de Negocios”. •• Centro de Educación Continua de la Universidad Mayor CECUM S.A (2012) “Gestión Turística”.
Sitios de Interés •• www.calidadturistica.cl •• www.chilesustentable.travel •• www.chilesustentabilidadturistica.cl •• www.gstcouncil.org •• www.vincular.cl •• www.iso26000latam.org •• www.globalreporting.org
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